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缺乏明晰的改革框架和執行戰略，是受制于歷史、體制和政策因素的中國商業銀行面臨的共同境遇
□ 本刊記者 于寧 郭瓊/文
同已經踏上路演之途的中國銀行相比，中國工商銀行的股份制改革啟動雖然較晚，但
財務重組、引入戰略投資者的速度卻不遑多讓。與此同時，工行交出的經營答卷亦稱可觀：2005年經營利潤達到902億元(2006年經營利潤目標是突破1000億元)。今年一季度，工行的經營利潤即完成了全年利潤的20%以上，超額完成了計劃指標。
然而從另一方面看，工行近年的業務發展速度并不突出，其改革動作也少見大刀闊斧之舉。誠如工行行長楊凱生對《財經》所言，“不能拿著6萬億資產冒險”。盡管這一穩扎穩打的作風為其贏得了稱譽，但亦不無“保守”之嫌。在業內看來，工行的改革進程仍面臨著多重挑戰。
首先，是完善公司治理結構的挑戰。今年4月，工行的董事會和管理層在首席風險控制官(CRO)的任命程序上產生了分歧。管理層提出，由信貸管理部總經理魏國雄出任CRO，盡管魏在工行內部頗有口碑，但董事會還是提出了反對意見，其一是工行是在董事會召開前一天提交的方案，而不是在董事會規定的前五天；其次，董事們提出，CRO和主管信貸的副行長分工不明確，亦有獨立董事提出這一職位應該由全球招聘。時至今日，CRO的任命仍未最終落實。
自2005年10月股份制改造以來，工行的公司治理結構正在發生潛移默化的變革。改制之后，來自董事會的外部約束顯然正在逐漸加強。工行的董事們還提出了向分支機構發放調查問卷，借以了解基層機構對改革的看法。在四大國有商業銀行中，工行的管理層隊伍相對穩定，改革意志也較為一致。但在如何與董事會磨合、適應新的公司治理要求方面，仍需進一步的適應性調整。
其次，是管理機制改革和業務流程改造的挑戰。
目前，工行提出了加強集中管理的概念，管理層認為，這一提法更切合中國的銀行實踐。因為一方面，這有利于加強對基層分支機構的管理；但另一方面，層次越少對上級行精細化管理的程度要求就越高，管理水平跟不上就會帶來風險，因此對工行這個龐大的機構來講，內部架構的過快調整會遇到很多問題。
然而，國際一流商業銀行為做到財務管理、信息管理和風險管理的集中，多采取事業部制的管理模式，業務流程的矩陣式設計對于各個風險點的控制至關重要。中國的商業銀行由于歷史原因形成的事實上的多級法人體系，在很大程度上制約了風險的有效控制。對于中國的商業銀行來說，對于這一管理機制的改造不啻一個全身手術，涉及到各級管理人員的切身利益，其內在阻力和潛在風險可想而知，這也是國有商業銀行改革“重上市，輕重組”的根源所在。
其三，就當前的經營而言，工行主要面對的，還包括激勵約束機制和績效考核體系改革方面的挑戰。無論是全面風險管理還是經濟資本管理，這些西方現代經營管理理念與手段，國內銀行學習和實踐得都還遠遠不夠，工行更非領先者。2006年，工行將全面實施以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核，在國內銀行中，建行、交行早在兩年前就已進行了類似的改革，然而以工行的機構和人員規模，要把利潤指標核算到每一層級，真正貫徹執行起來將不無難度。
作為中國最大的商業銀行，工行遇到的挑戰更多的帶有共性色彩而非個性因素。事實上，缺乏明晰的改革框架和執行戰略，是受制于歷史、體制和政策因素的中國商業銀行面臨的共同境遇。-
楊凱生：工行自有路
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