建行：引資以后的改變

　　◎ 郭世坤

　　2005年是中國銀行業加速改革開放的一年，其中最為亮麗的風景線，就是中國建設銀行分別于6月17日和7月1日與美國銀行和新加坡淡馬錫控股(私人)有限公司(簡稱“淡馬錫”)的全資子公司亞洲金融控股私人有限公司簽署戰略投資協議，成功地引進了戰略投資者。

　　雖然我們不能膚淺地認為從此以后，建行就可以“直上青云、一步登天”了，但是，我們還是可以感受到：建行正在悄悄起變化。

　　產權結構更加清晰

　　適應現代市場經濟發展要求的現代銀行及公司制度，最本質的特征就是具有清晰的產權界定和多元化產權結構。

　　建設銀行通過引進戰略投資者和在海外上市，全部外資股份占建設銀行總股份的25.7%，匯金公司、中國

　　公司治理結構更加完善

　　首先，要成功引進戰略投資者和在海外上市，就必須按照國際公司治理及上市公司的標準與規范的要求，建立健全的公司治理結構。其次，引進了戰略投資者和在海外上市，從一定意義上說，也引進了公司治理的成功經驗和系統做法。引入的戰略投資者和海外股權所有者，就會實質性地參與股東大會，派出董事進入董事會，并影響或參與公司的經營管理。不僅使相關制度和制約機制更加健全，而且也使戰略決策與重要事項議事程序更加嚴格和科學。既使股東會、董事會、監事會、高管層之間的關系及各方的權責定位更加明確，也使決策、執行、監督機制及其責任體系更加有效。中國建設銀行引進戰略投資者后，美國銀行就選派了一名董事進入董事會和及其所屬的委員會，淡馬錫也將推薦一名獨立董事職位的候選人。建設銀行現代公司治理結構的有效機制已經開始發揮作用。

　　經營基礎和管理水平有極大提高

　　為了引進戰略投資者和在海外上市，中國建設銀行做了大量細致的前期工作。制定了明確的發展戰略和愿景目標；進行組織機構改革，按照效率和權責明晰的原則，完成了總行及各級內部機構的設置和工作流程，精簡機構，實行扁平化管理；按照“效率與公平兼顧”的原則，改進薪酬分配制度，深化人力資源管理改革，進一步完善激勵約束機制；完善以經濟增加值為核心的科學考核管理體制，推廣關鍵業績指標和經濟資本約束等國際先進的管理工具，加強財務核算和成本控制，使財務管理體系和業績考核體系具有了國際先進性；強化專職信貸審批人制度和問責制，推行風險管理體制改革，加強了風險管理等等。

　　市場透明度和公信力贏得認可

　　為了引進戰略投資者和在海外上市，中國建設銀行聘請了審計、會計、投資銀行、法律、公關等多家國際與國內擁有很高信譽的中介機構，運用國際化、專業化的水準和嚴格規范的操作，全面地進行了外部審計，實施盡職調查，進行經營狀況、投資價值及潛在風險分析，實施財務重組，各項財務和經營信息的清理、重構及運作程序，都在法律和監管部門的體系框架之內，使財務數據做到符合國際標準和規范，這就使建設銀行財務數據的真實性、合規性和可信性得到了極大的增強，建設銀行的市場透明度及公信力得到了極大的增強，從而為市場與廣大投資者所接受和認可，為國際社會所接受和認可。

　　與國際先進銀行水平實現了直接對接

　　2005年7月，中國建設銀行與美國銀行簽署戰略投資與合作協議，就開始了包括信息技術、風險管理、產品研發和人力資源管理等多領域的技術合作。根據戰略合作協議，美國銀行協助建設銀行改進和完善全面風險管理框架，建立系統化的風險管理體系，改進與完善風險管理流程，設計與檢驗具體模型與指標，以有效計量、檢測、控制和化解各類風險；協助建設銀行完善財務管理手段，改進財務報告及信息披露；美國銀行在7年內至少派駐建設銀行約50位專家進行技術轉移。同時，美國銀行停辦其在中國境內的零售銀行業務，專注于與建設銀行的合作。通過相互代理業務和介紹客戶，共同提高市場滲透率，擴大各自業務范圍，實現了優勢互補和強強聯合。

　　(作者系建設銀行研究部總經理)