編者按
零售銀行的歷史可以追溯到公元前600年前。20世紀90年代以來,以消費信貸、銀行卡業務、網絡銀行及個人理財業務為代表的零售銀行在國內迅速崛起,雖說零售銀行的核心服務與遠古時代相比并沒有發生太大改變,但提供的服務卻比任何時候都更具活力和挑戰性。如何理解零售銀行的真正內涵?如何認識零售銀行的發展方向?如何發展零售銀行的具體業
務?著名咨詢機構的最新研究結果,或許對剛剛興起的我國零售銀行業務有很高的借鑒和參考價值。
“目前,國內的大多數銀行在零售產品和服務方面幾乎沒有任何差異,無論是國有銀行還是股份制銀行。傳統上來講,法規允許銀行經營的產品種類十分有限。目前,行之有效的產品創新仍是一項尚未具有全面發展的能力,僅有少數領跑機構成為了銀行新產品和服務的成功創新者。其他機構都是跟跑者,努力復制市場上成功的新產品,同時加入少量自身的元素。”
圍繞全球零售銀行的競爭和戰略這一話題,波士頓咨詢公司(BCG)的金融服務專項團隊(下稱“波士頓”)接受了《第一財經日報》專訪時表示:“速度和創新的優勢將最終造就各家銀行之間的明確的差異和競爭優勢”。
⒈全球零售銀行標桿
《第一財經日報》:如何看待零售金融在全球范圍內以及亞太地區的發展狀況?
波士頓:零售銀行業務是全球金融服務行業的“發電站”。因此,在零售業務方面取得成功是全球眾多銀行的工作重點。零售業務不僅在收入方面占總體的一半左右,其利潤率也比其他許多銀行業務要高。這在全球是如此,在亞洲也同樣如此。未來8年,我們預計零售的收入會以每年2.5%的速度增長,在亞太地區的年均增長甚至達到3.5%的更高水平。
《第一財經日報》:波士頓認為有哪些銀行做得非常突出,可視為標桿?具體表現在哪里?
波士頓:我們感覺做得比較好的例子有花旗銀行、哈利法克斯蘇格蘭銀行(H a l i fa x B a n k o f S c o tl a n d ,H B O S)和澳洲聯邦銀行(Commonwealth BankofAustralia),以及其他一些銀行。它們可以被視為各自領域的標桿。
以花旗銀行為例,它用出色的網上銀行價值主張與其他對手相區別。因此,花旗實現了比市場平均水平更高的客戶群滲透率(例如,它的客戶有一半以上通過網上查詢賬戶,而市場平均水平為25%)。花旗可以與專門做網上服務的機構(如INGDirect)競爭,即便在沒有廣泛的網點網絡的基礎上同樣實現業務的擴張。
再舉一個在亞洲不太為人所知的機構的例子,該機構是HBOS。它通過高效銷售團隊項目實現了出色的業績。通過一系列良性互動的措施,HBOS所獲得的潛在客戶線索在數量和質量兩方面都在超越其競爭者,其銷售團隊的部署更加高效、銷售時間的利用更加有效,同時銷售團隊所承擔的行政事務被降到最低。
⒉透視中國零售金融
《第一財經日報》:波士頓如何評價中國銀行業的零售金融業務發展現狀?
波士頓:中國的零售銀行業務仍是個新興、增長中的行業。10年前,除了簡單的存款之外幾乎沒有任何零售銀行業務。由于文化和監管的原因,許多銀行至今尚未建立非常先進和成熟的零售運營。
以文化原因為例:零售貸款仍然停留在較低的水平,因為許多客戶,主要是中年及上一代人,不愿意花超出自己口袋之外的錢。只有按揭抵押在中國得到了普遍的接受,但是現金購買住房的比例在中國要比任何西方國家都高。
另一方面,一些條件限制了銀行的能力,使其不能設計和提供創新性和差異化的產品和將產品快速打入市場。再以銀行業、保險業和證券業的嚴格分業為例——各家銀行剛剛開始以緩慢的步伐彌合這一差距、并為其客戶提供全面的金融服務及產品。但是這需要在不同機構之間開展多項協調才能為客戶提供無縫服務體驗。
在未來,中國的零售銀行產業要想更上一個臺階,必須要有需求模式的轉變、更好的客戶定位和服務提供以及監管的進一步放開。
《第一財經日報》:如今無論是國有銀行還是股份制銀行都在宣稱要打造零售銀行,你們認為在目前尚不夠開放的中國金融市場中,對于它們日漸顯現的戰略趨于同質化有什么針對性的建議?
波士頓:我們對兩點感觸頗深——除了在技術和支持能力方面(IT、資產負債管理、人力資源、風險管理等)所有重要的改善之外(這些不僅是針對零售業務的),各家銀行需要更重視其客戶服務模式。迄今為止,國內的競爭仍以產品為基礎,僅有少數銀行認識到了便利性的強大作用。然而,服務將是競爭成功的關鍵,特別是在更具有吸引力的客戶群(如富有和小康群體)的競爭中。
同時,品牌定位在國內也沒有普遍受到重視,這在近期必須扭轉。一個強大的品牌體現著對客戶的一種承諾。但是,一個品牌要想強大,必須要銀行上下無時無刻、無時無地兌現這一承諾。所以,一致、有效的品牌戰略是一個強有力的方式,既能幫助企業做市場定位,又能幫助銀行高管將遠景與全體員工相溝通。它使員工更好地理解他們在為客戶創造品牌體驗中所扮演的角色,以及如何保持對客戶的承諾。
《第一財經日報》:波士頓認為中國零售銀行面臨的主要挑戰是什么?
波士頓:零售金融的關鍵挑戰在于,如何在不能大幅擴大網點網絡的情況下,參與獲取巨額的增長。增強網點網絡的工作效率是今天國內銀行的第一位挑戰。我們認為這需要:
提高網點的服務標準。這將圍繞一系列需要解決的問題:人力資源——通過培訓和激勵培養產品知識和服務意識;網點布局——要使客戶更方便、更愉悅地享受在網點的時間;流程精簡和人員負荷規劃——減少客戶花在網點內的時間,這對國有銀行而言是一項巨大的挑戰,因為它們的人員眾多、亟待培訓。以客戶為中心的流程設計理念仍需要更加深入人心。
⒊外資進入變局
《第一財經日報》:那么中國零售銀行主要機遇何在?在外資銀行全面進入后局勢將怎樣演變?如何有效應對變化?
波士頓:根據我們的調研,大約世界上存款增長的30%會在未來五年發生在中國。世界上沒有任何其他地方曾經經歷過、或保持過這種增長。在一個增長的市場中做業務要容易得多。
中國的銀行已經有了很強的立足點。它們的機會就是利用其網絡覆蓋和現有的客戶基礎——新來的(銀行)沒有這種立足點,并通過卓越的服務提供來捕捉并留住零售業務的大部分增長。
至于外資銀行,它們被普遍視為有更強的優勢來主導利潤最高的零售客戶市場,即富有客戶群體。外資銀行擁有強大的品牌,卓越的服務水平和產品創新技術,這些很難在短期內為中資銀行所復制。許多銀行客戶會欣賞更好的服務,雖然他們不一定會放棄目前的本地銀行關系,但卻有把本地銀行“晾”在一邊的風險,即把最具吸引力的業務交給外資銀行。除非國內銀行能夠在未來幾年大大改善其價值建議,否則他們的客戶就會以存款不多、交易價值不高、貸款數額較少的大眾市場客戶為主了。
我們認為中國零售銀行有效應對變化的關鍵在于制定正確的以客戶為驅動的價值建議。雖然提供具有競爭力的產品也是等式的一個方面,最困難的部分會是如何營銷這些產品給客戶。此外還包括如何在分行網點層面建立最優越的客戶體驗、如何使客戶覺得受重視、如何使客戶覺得他們得到了最佳的服務,但同時又保證銀行的經營是效益可觀的,等等。
《第一財經日報》:波士頓不久前發布了針對中國的理財市場報告和財富管理報告。那么在這一塊細分市場,目前高端部分似乎是外資銀行的天下。你們是如何看待這個問題的?
波士頓:很明顯,如果中資銀行不能正確應對,外資銀行就會拿走大量的財富管理業務。
許多外資銀行已經在計劃如何鎖定國內的理財市場。財富管理通常占全球銀行業收入的12%,但在中國等新興市場,我們預計理財會是一項更為重要的業務,占銀行業收入的18%。外資銀行作為市場的新來者,會側重于最具有吸引力和利潤最豐厚的客戶群體,對這些群體服務也不依賴廣泛的網點網絡。在打造理財業務方面,外資銀行超越本地銀行的競爭優勢是很多的。
然而,一切才剛剛開始,中資銀行仍有很大的機會針對這一業務競爭。我們仍然預計中資銀行會對外資的“入侵”作出反應——并充分發揮其優勢。第一,中資銀行的確具有強大的、已有的客戶群體,其中包括很多高價值客戶,雖然它們需要做工作來識別這些客戶資源。第二,中資銀行具備廣泛的服務網絡,可以提高客戶的便利和使用。第三,我們預計中資銀行會充分運用對于本地市場和客戶需求的深入理解——至少在外資競爭者趕上之前。最后,中資銀行的客戶關系經理與本地客戶的關系非常深厚。
觀察這一高度競爭和角逐的市場如何發展將是非常有意義的。
《第一財經日報》:中資銀行在引進境外戰略投資者之后是否會對此有所助益?
波士頓:可能會,但是這需要雙方的了解和堅實承諾。海外戰略投資者的業務操作不能被簡單照搬和推廣到國內。一定要更深入地了解背后的最佳實踐原則,思考如何適用于中國的環境。這種理解只能通過雙方大量的時間和資源投入才能實現,既是了解投資者的實務,也是尋找將其運用到中國的機會。在某些領域,如IT運營或市場風險管理,這可能會比較直截了當,但是在其他領域,聆聽和教育以及中資銀行對轉變的就緒程度都是實現任何有形效果的必須。而且一些非常可以有所作為的領域還尚未得到深入思考,例如績效透明度和治理,中資銀行可以就此躍出巨大的一步。
⒋零售銀行實務
《第一財經日報》:中國的銀行現在都在大力推行信用卡,似乎這是零售金融最大的突破點。波士頓認為這會不會帶來類似于韓國那樣的信用卡危機?
波士頓:我們認為,信用卡在中國國內是否會成為像在美國那樣重要的產品,這是一個不確定的問題。中國也完全可能像德國一樣發展一個更加強大的借記卡文化。不同種類卡產品的相關服務是很類似的,但關鍵的區別在于,依附于借記卡的信貸功能永遠都是在一個銀行賬戶內的。
目前中國消費者對于承擔信貸的有所保留表明,信用卡中的“信用”可能不會像許多人所希望的那樣獲得強勁的增長。我們也認為各家銀行都已經從韓國的案例中汲取了經驗教訓。中國正在建立征信局,各家銀行也深知要在大規模開展消費信貸業務之前必須有嚴格的風險評估方法和標準化的流程。
《第一財經日報》:信用卡普遍競爭激烈但又普遍不盈利,您認為問題何在?有哪些國外銀行案例可供借鑒比較?
波士頓:這個問題可能有多個根本原因。一個是法規方面的原因,即尚未允許按照風險水平定價。另一個原因是國內銀行不斷敦促客戶去償還其剩余款項。雖然這可能是由于它們擔心會產生不良貸款,但這會限制銀行從信貸功能上可以創造的收入來源。西方的信用卡機構可能更趨向鼓勵客戶去使用他們的額度,而不是敦促他們還款,只要客戶具有良好的信用記錄。第三個原因可能是,針對信用卡的風險管理仍然十分具有挑戰性。信用卡申請人所提供的信息可信度通常較低,又缺乏一個征信的機制,這使得信用核實相當有困難。但也是因為對于行為打分卡的理解十分有限,這一工具可以幫助識別在敦促還款中應該哪松哪緊。《第一財經日報》:波士頓認為中國的零售金融發展狀態(包括個人消費貸款、信用卡、按揭、汽車貸款等)與哪些國家的哪些階段類似?它們后來的狀態如何?有哪些值得借鑒的地方?波士頓:我們傾向于將中國的情況視為一個獨特的案例,它集多種因素于一身,包括經濟增長、收入分配、對外資主體的法規和開放程度。每一個因素本身都可以與曾于某時發生在某國的情況相類比,比如借記卡的情況就于10~15年前歐洲某些國家的情況類似。每個國家都走過了某種獨特的發展道路,所以直接與中國的未來作類比未免有些過于簡單。對于中國各家銀行而言最重要的是,它們可以學到眾多寶貴的經驗和良好的實踐,比如在信貸風險管理機制和客戶關系管理方面。(以上報道由本報記者蔡臻欣執行)
名詞解釋
全能銀行(u n iv e rs a l b a n k):人們常說的全能銀行主要是指能夠從事所有的金融業務的銀行,不包括非金融業務。全能銀行首先是金融中介,其次是集多種金融業務于一體的金融混合體,第三意味著混業經營。
批發銀行(w h o le s a le b a n k):指主要向機構提供服務的銀行。
零售銀行(retailbank):指主要向消費者和小企業提供服務的銀行。事實上,零售銀行的定義在世界范圍內也并不統一……“由此可見,客戶對象的差異并不能區分零售業務與批發業務,唯有客戶需求所決定的服務內容、服務方式、服務渠道才是區別零售業務與批發業務的主要工具。”
|