|
潘玉鵬 周巖 夏欣
發(fā)行是報業(yè)的基礎(chǔ)。在過去五年中，全球報紙銷售只增長了4.75%。各地區(qū)間的銷售狀況差異很大，亞洲、中東和非洲呈現(xiàn)增長，而其他各地區(qū)則持續(xù)下滑。
那么，為什么在一個大體上成熟的市場上，有的報紙?zhí)幵诰徛ネ酥校械娜阅茉O(shè)
法獲得持續(xù)的增長。發(fā)行成功的秘訣是什么？世界報業(yè)協(xié)會找出18個報業(yè)市場上最成功的報紙，訪問了它們的發(fā)行人或主編，并對當(dāng)?shù)氐膶＜疫M(jìn)行了訪談，以得出客觀的評價。
●把眼光放長遠(yuǎn)
要獲得發(fā)行的成功無論是思考還是行動都要富有遠(yuǎn)見，而不能急功近利。要把擴大發(fā)行看作是推動其他各個方面成功的關(guān)鍵，不追求短期結(jié)果。這表現(xiàn)為：
·戰(zhàn)略的連續(xù)性。多家報紙堅持自己的戰(zhàn)略長達(dá)20多年。
·管理經(jīng)驗。這些報紙的經(jīng)理們長期共事；20年是普遍現(xiàn)象。他們習(xí)慣于一起作決定，彼此相互理解、互相尊重。接受調(diào)查的一些高管把缺乏經(jīng)驗看成是他們競爭對手的缺點。
·財務(wù)上的回報。經(jīng)驗表明，不期望獲得短期利潤，從長遠(yuǎn)看回報率更高。《電訊報》的董事長愛德華·庫德里爾在解釋為什么會成為法國唯一發(fā)行量擴大的地方報紙時說：“股份制使得長遠(yuǎn)規(guī)劃成為可能。決定確保了連續(xù)性和長期性。”
成立于1974年的《愛爾蘭時報》為一家托拉斯所擁有，這樣可以保證報紙的獨立性，無論是在內(nèi)容上，還是免受兼并的威脅。
澳大利亞《邊界郵報》的執(zhí)行主編托尼·威廷相信：“我們?nèi)〉贸晒κ且驗槲覀冇胸斄桶l(fā)行經(jīng)驗，真正把錢花在事業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略上，這樣才能獲得長期的回報。”
土耳其的《郵報》堅持走拓寬讀者面的道路，尤其重視女性讀者。《郵報》的發(fā)行人漢扎德·杜根說：“我堅信，報紙必須堅持它們既定的立場。”
●定位清晰
發(fā)行成功者了解他們的讀者。讀者應(yīng)該可以被清晰地加以描述：他們是哪種人——特征、需求、興趣、渴望。報社上下對于這些描述必須了然于胸并且理解正確。把讀者看作服務(wù)對象，所有的內(nèi)容和推銷活動必須滿足他們的興趣和愿望。
在過去的20年間，盡管受到英國報紙愛爾蘭版的巨大沖擊，《愛爾蘭時報》仍實現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。目前，那里外來報紙占據(jù)三分之一市場分額而定價只有本土報紙的一半。主編杰羅丁·肯尼迪說，《愛爾蘭時報》成功的原因是：“報紙傳統(tǒng)上被看作身份的標(biāo)志。人們必須手拿《愛爾蘭時報》。讀者擁有很強的主人翁意識。”
《愛爾蘭每日星報》獨家報道愛爾蘭本土足球聯(lián)盟的比賽，以此顯示它對愛爾蘭的忠誠。如同執(zhí)行董事保羅·庫克所言：“我們對待愛爾蘭足球就像你們對待曼聯(lián)一樣。”
顯然，社會結(jié)構(gòu)的變化意味著一些報紙必須隨時調(diào)整它們的定位。Het Parool就努力成為阿姆斯特丹的一份都市報。
因此，地方性報紙需要搞清楚什么是優(yōu)先刊登的內(nèi)容，它們既有助于團結(jié)當(dāng)?shù)厝嗣瘢置嫦蛱囟ǖ摹⒕哂泄餐瑑r值觀的讀者群。讀者定位對于廣告銷售也十分關(guān)鍵，因為讀者數(shù)量和質(zhì)量很大程度上決定了廣告的定價。
●做最好的報紙
要趕在競爭對手之前把最好的新聞投放到市場上；要雇最好的人，準(zhǔn)備付更高的工資以留住和激勵人才；要比任何人更了解自己的讀者；要采用更好的技術(shù)生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品；要在規(guī)模和原創(chuàng)性上領(lǐng)先對手；要制訂與對手相互比較的種種標(biāo)準(zhǔn)。
瑞典的《晚報》相信，持續(xù)創(chuàng)新是使其發(fā)行量超過競爭對手《快報》的根本原因。該報首席執(zhí)行官羅爾夫·里斯道指出：“必須有勇氣嘗試新東西。”挪威《世界之路報》首席執(zhí)行官阿斯拉克·奧納也這樣附和。
巴西的《零點報》的售價是其對手的兩倍，但它的讀者認(rèn)為物有所值：平均每天120版，包括48版新聞和每周一共24種專刊。
俄羅斯的《共青團真理報》面對的是全國約1000家競爭者，僅莫斯科就有20多份日報。它正努力在所有方面都成為俄羅斯最專業(yè)的報紙——新聞內(nèi)容、印刷質(zhì)量、發(fā)行和廣告。它雇了600多人，在莫斯科以外設(shè)了57個印刷點。在人員培訓(xùn)上還舍得花大錢。這些確保它成為俄羅斯發(fā)展最快的主流報紙。
調(diào)查中的每一份報紙都面臨著激烈的競爭，競爭形成追趕的對手和奮斗目標(biāo)，包括現(xiàn)成的潛在讀者，推動了報業(yè)發(fā)展。《小報》在奧地利排名第二，正是由于處在第二位才使每個人都憋著一股勁。“如果想成為更好的報紙，必須在價值鏈的所有環(huán)節(jié)都更勝一籌。”報紙的原執(zhí)行董事沃爾夫?qū)げ既R奇科說。他目前擔(dān)任其母公司Styria傳媒集團的首席執(zhí)行官。
還有關(guān)鍵的一點，這些報紙中的大多數(shù)都會及時獎勵報社中所有表現(xiàn)良好的經(jīng)理和員工。其中既有經(jīng)營人員，也有采編和管理人員。
正如《邊界郵報》的托尼·威廷所說：“我們確保領(lǐng)先于我們的對手，不僅限于內(nèi)容。實現(xiàn)總體戰(zhàn)略并不容易，它需要所有雇員的共同努力。”
●今天的發(fā)行量，明天的利潤
調(diào)查中，許多報紙的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。它們的信條是，發(fā)行量能帶來利潤，但利潤本身不是目的。幾乎所有高管都表示，他們會犧牲短期利潤以確保發(fā)行量的穩(wěn)定。
《電訊報》的愛德華·庫德里爾指出：“不遺余力地降低成本獲取利潤，結(jié)果反而會失去讀者和廣告收入，只好進(jìn)一步削減開支，導(dǎo)致惡性循環(huán)。”
《愛爾蘭每日星報》不停地投資辦新的專副刊，盡管這無法帶來更多廣告收入。但周六雜志頭一年的銷售量就增加了12%，第二年增加了5%。
VG報的阿斯拉克·奧納對此的看法很有趣：“辦報紙是為了支持一種理念。報人要有遠(yuǎn)見，只要工作做好了，錢就來了。”
●合作精神
成功的發(fā)行團隊熱愛合作。他們以團隊的形式工作，共同目標(biāo)是擴大發(fā)行量。每一個經(jīng)理都明白，沒有其他部門同事的積極支持和參與他們無法成功。
訪談中充滿了互相尊重的氣氛，主編們經(jīng)常引用經(jīng)營上的成功案例，而經(jīng)理們對于主編們積極參與他們的商業(yè)活動表示滿意。本項目的一名訪問者寫道：
“你必須明確提出編輯部門與經(jīng)營部門緊密合作的重要性。在大多數(shù)報社，這仍然是一個棘手的問題，它的的確確影響了報紙的發(fā)行量的提高和商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。”
最好的例子莫過于巴西的Zero Hora報：“我們是一個家族公司，共享一種家族文化。我們的管理風(fēng)格是不拘一格。我們共同做決定，共同面對問題。”
《小報》的文化建立在尊重的基礎(chǔ)之上，它為此感到驕傲。經(jīng)理們相信，如果公司要實現(xiàn)目標(biāo)，密切合作是基礎(chǔ)。
對報社來說還有一個棘手的問題—印刷版與網(wǎng)絡(luò)版的關(guān)系。因特網(wǎng)顯然是很多報紙新訂戶的主要來源。就如同《芝加哥論壇報》的《紅眼睛》所展示的，互聯(lián)網(wǎng)甚至是新報紙產(chǎn)生的靈感所在。
對許多報紙很重要的還有一點，即報紙必須與公司的廣電部門緊密合作。
●服務(wù)意識
要滿腔熱情地向讀者提供有價值和實用的內(nèi)容。調(diào)查中的這些報紙都在持續(xù)不斷地尋找新的方式滿足讀者需要：新的內(nèi)容、具體的實惠或推廣活動，越來越多地鼓勵讀者和報紙互動……
荷蘭《誓言報》的主編福利茲·堪佩因說，他希望記者把報紙每天通過信件和電郵收到的數(shù)以百計的建議當(dāng)回事。
在調(diào)查中，大多數(shù)報紙非常依賴定期市場研究。所有報紙都具備一種機制，能保證隨時跟上讀者需求和興趣的變化。
巴西《零點報》主編馬塞羅·萊齊對每天通過公司的電話中心開展讀者調(diào)查有強烈的個人興趣。他期望定期收到讀者對報紙的反饋意見。報紙根據(jù)調(diào)查結(jié)果不斷改進(jìn)。
《共青團真理報》“直接連線”項目邀請名人訪問報社，并通過電話或因特網(wǎng)回答讀者的問題。多數(shù)公眾人物—包括普京總統(tǒng)—參加過這項活動。
記者一定要把自己看成服務(wù)提供者，及時對受眾需求作出反應(yīng)，使受眾越來越樂于參與報紙舉辦的活動。其中一個方面是以盡量快的速度提供盡量多的實用服務(wù)。德國《萊茵郵報》的烏爾里奇·雷茨說：“我們的讀者過去平均讀報時間是30分鐘，現(xiàn)在已經(jīng)下降到20分鐘。”解決辦法不是縮版，而是讓讀者有機會在20分鐘內(nèi)了解到幾年前在30分鐘內(nèi)得到的信息。
“我們重視讀者幫助我們辦報。”巴西《零點報》主編馬塞羅·萊齊說。有8名記者全天負(fù)責(zé)處理讀者的意見。
比利時《最后一點鐘報》體育版的一大特色是能收到大量讀者來信：“大多數(shù)來自比利時”總編邁克爾·馬特說。
當(dāng)代報紙讀者的需求正從傳統(tǒng)意義上有實用價值的新聞轉(zhuǎn)向生活時尚的工具。
德國《萊茵郵報》正努力滿足訂戶的需求。
奧地利《小報》制定的目標(biāo)是通過5年時間把每年退訂報紙的人數(shù)減少一半。他們重組了報社客戶關(guān)系管理系統(tǒng)并改進(jìn)發(fā)行質(zhì)量。他們已經(jīng)收到了一些新定單。
●年輕血液
發(fā)行成功者的一個政策是雇傭年輕記者。并且花大力氣培養(yǎng)他們，早一點給他們身上壓擔(dān)子，并使他們有機會接觸新的理念。他們相信，不斷補充年輕記者能帶來內(nèi)容的年輕化。
《萊茵郵報》的烏爾里奇·雷茨一直在不斷降低編輯部成員的平均年齡。他解釋道：只要有機會，許多老記者都會選擇離開，結(jié)果是，編輯部的平均年齡從50歲降為40歲。“年輕記者報道年輕人的世界，老記者也報道自己的世界。只要他們共同合作，辦出的報紙就可以既吸引年輕讀者也吸引年長讀者。”
德國《南德意志報》總編漢斯-沃納·克爾茨同意：“用年輕團隊可以辦出不同的報紙。”
好幾家報紙都有“快速找到”年輕記者—和其他年輕員工的計劃—用事業(yè)激勵年輕經(jīng)理們。
●重視老年讀者
發(fā)行成功者與讀者保持著成熟的關(guān)系。雖然他們認(rèn)識到有必要鼓勵年輕人讀報，但他們同樣認(rèn)識到必須吸引所有年齡組的讀者。參與調(diào)查的報紙面向各個年齡階層的讀者。盡管高管們意識到吸引新一代讀者很重要，但許多報紙也認(rèn)識到人口—在成熟的報業(yè)市場—正在老化，因此他們的報紙要爭取老年讀者。他們也知道老年讀者更能夠吸引廣告商。《愛爾蘭時報》的杰羅丁·肯尼迪歸納了很多人的看法：“由于愛爾蘭的人口狀況，我們并不受年輕讀者問題的困擾。我們的老人將超過年輕人。”
●吸引女性讀者
發(fā)行成功者能夠吸引女性。在以男性為主要受眾的媒體中，這些報紙中有好幾家的女讀者甚至超過男讀者。
然而在我們訪問的報紙中只有一位女高管。有這么多報紙女讀者的比例如此之高也許是此次調(diào)查中最讓人驚奇的了，然而女高管的人數(shù)是如此之少并不讓人驚奇。
主編與發(fā)行人應(yīng)該捫心自問，他們是否做到了內(nèi)容的平衡？表現(xiàn)形式是否既適應(yīng)男性又適應(yīng)女性？他們的整合營銷戰(zhàn)略是否同時兼顧了男性和女性的需求？
《愛爾蘭時報》的女讀者占52%，他們相信有些事情要追溯到20世紀(jì)70年代，當(dāng)時報社招聘了一批有名的女記者，她們吸引了一代女讀者，這些讀者現(xiàn)在已經(jīng)和報紙一起成長起來。
該報的部主任和主編都是女性，這在我們訪問的報紙中是獨一無二的。
●正視改變
發(fā)行成功者們都曾經(jīng)走到十字路口。他們中的不少人在報紙的發(fā)展戰(zhàn)略上改弦更張，重新思考，正是在當(dāng)時作出的決策的基礎(chǔ)上，報紙才保持繁榮一直到現(xiàn)在。好幾位高管回憶當(dāng)時報紙?zhí)幱跇O度財務(wù)困難的境地，使他們不得不作出改變的決定。這些決定改變了報紙的發(fā)展方向，裁減了人員，調(diào)整了各種資源。對瑞典《晚報》來說，這種情況發(fā)生在1989年，當(dāng)時報紙的所有者商會已經(jīng)無力彌補報紙的虧損。
對發(fā)行量不斷減少的報紙而言，及時調(diào)整可能是生死抉擇。
來源：中國記者
| 
