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流動在大街小卷、車站碼頭等人群密集處，或茶樓、飯店等公共消費場所進行售賣報紙的方式稱之為流動售報。這種發行方式的利與弊，這支隊伍的作用與管理非常有探討之價值。我在廣州《南方都市報》，北京《京華時報》和重慶《重慶商報》時都組織過和正在操作流動售報。因而，有比較深切的體會和思考，在此與大家分享。
一、流動售報的利與弊
為什么在許多市場都存在流動售報，許多報社都在組織或組織過流動售報，因為其作用很明顯。我將自組流動售報功能概括為三種：即直銷效果強，宣傳作用大，促銷效果好。
直銷效果好
流動售報是一種直銷模式，它剔除了許多中間環節，產品到達讀者手中的距離短，發行效果自然強。傳統的零售發行模式為：
報社 郵局 報商 報攤 讀者
而報社組織的流動售報的發行模式為——
報社 讀者
兩相相比，后者少了中間的三個層次。當然，還有一些零售模式可能不經過郵局，只經過報商，或者不經過報商，直接由報社組織隊伍到報攤，再賣給讀者。但不管如何，流動售報的通路是最短的。
流動售報也是一種主動銷售。報攤(亭)是一種被動的發行終端，攤(亭)主是守株待兔式的坐商。而隨時隨地叫賣的流動售報具有靈活性、便利性、主動性的特點，便于讀者節省購買時間。比如，城市里的開車族或自行車族要買報紙，去報攤(亭)就比較麻煩，得先想辦法停車再實現購買行為。流動售報則可以招之即來，揮之即去，非常便利。因此，往往一個流動售報員賣一種報紙的量等于幾個報攤。《京華時報》創刊時，零售既走報攤(亭)也走流動售報。第1個月每個流動售報員的任務是60份/天，而當時報攤(亭)能賣10份就不錯了。
宣傳作用大
穿著報社的宣傳服裝，只賣一家的報刊，游動于城市的各個角落的流動售報員，顯然把廣告信息也帶到市場，傳達給讀者。流動售報等于流動廣告，而且是滲透性最好的廣告。運用得好，其宣傳效益遠遠超越其它許多廣告手段與方式。比如《京華時報》創刊前的廣告投入并不大，既沒做電視廣告，也沒有太多的平面廣告。北京市民迅速認識、了解《京華時報》，主要靠發行隊伍。創刊當日，兩千個小藍帽突然降臨京城，走街串巷，隨處可見，水銀瀉地，無孔不入。此隊伍持續三個月的狂轟亂炸造勢宣傳效果十分強勁。《重慶商報》組織的“紅魔跑販”(重慶習慣將流動售報稱之為跑販)隊伍采取的是“定崗、定編、定時”管理制。規定跑販所處位置，必須在十字路口，車站碼頭等人氣旺地，所限時間必須是上下班的高峰，就是有意識達到一種宣傳效果。
促銷功能好
擁有流動售報隊伍，可以靈活調動，執行各種各樣的促銷活動。與投遞隊伍、送攤隊伍相比，流動售報隊伍的機動性、可調度性更強。因為前者負責的業務本身受時間限制較大。在重慶，報業經營競爭慘烈，其標志之一為“活動依賴癥”，大家都在拼命做活動來提拉廣告，通過活動增加廣告的附加值，刺激廣告商的投放熱情。公開倡導以策劃競爭替代自然競爭的《重慶商報》，頻繁組織活動是其廣告經營特色之一。每年都會有幾十個活動推出。對于一些戶外活動，特別有影響力的活動。發行公司都會派人現場宣傳或現場訂報、賣報，其主力多為流動售報。除了報社組織的活動，對于重慶一些重大活動，我們也會組織“跑販”現場售報促銷。從今年三月開始，“紅魔跑販”早上6：00至9：30，專門為報攤促銷，強化其促銷功能。
有利就有弊
恰似天與地、男與女相伴相生，任何事物有利必有弊，有功用，也會有負作用。作為流動售報的建立與管理存在著管理難、成本高的困窘。
管理難
流動售報員待遇低、素質低、非集中制的特點，注定了這支隊伍難管。擅自脫崗，沖擊報攤(亭)，虛報名額，變賣廢報，安全隱患等等都是流動售報管理中的“常見病”與“多發病”。
所謂脫崗，就是不聽指揮，拿了報紙，不去街上賣；把報紙批發給報攤叫沖攤；零售站長為了騙取報社的底薪，填報假名額，套取底薪，這叫虛報名額；將報紙領回來轉手賣廢報，更是普遍容易發生的現象；人多且戶外流動作業，肯定危險系數大，如果發生意外，羅嗦事兒且煩哩。
究其原因，組織自己的流動售報，薪酬設計上最為尷尬，收入太高，有漏洞可鉆，管理難度大；而收入太低，不可能招到人，進來后也給你糊搞，同樣管理難。管理者再怎么絞盡腦汁，總會“道高一尺，魔高一仗”，關鍵要加強監管。據我們的經驗，收入設計應該先保證其安居樂業，再加強管理來查遺補漏。
成本高
報社養一支流動售報隊伍肯定要投入一筆不菲的成本。靠自己隊伍賣報，肯定比批發給攤(亭)代價大。《京華時報》2001年的發行成本中，人員工資占60%左右，主要是因為流動售報的投入大。
二、為何要組織流動售報隊伍
既然，報社養一支流動售報隊伍的成本高，管理又難。為何還要去做呢？大致原因如下——
傳統渠道難以或無法保證發行質量
傳統零售發行渠道一是郵局，二是報商。郵局擁有傳統國有企業的所有弊端，收費高，服務差，效率低。雖然他們也在改革，但積重難返，舉步維艱。新的報刊或弱勢報刊要想通過他們發展起來，可能是癡心妄想；報商的隊伍有一定靈活性，但因為原來一直處于“地下作業”，沒有政策支撐，多是家庭式管理，小打小鬧。加上報商的素質普遍較差，營銷能力與服務水平有限，發行質量難以保證。
在傳統渠道難以依賴的情況下，許多報社不得不自建隊伍特別是組織流動售報隊伍尋求突破。相對來說，自己投資建立的發行隊伍總比傳統渠道執行力強。
流動售報往往是新辦、弱勢媒體的利器
在傳統的渠道被傳統強勢的報刊所占據，讀者購買已形成習慣時。新辦的或弱勢媒體只能想辦法另辟蹊徑，尋求突圍。而流動售報的組織建立往往是“殺手锏”，它擁有的直銷、宣傳、促銷等功能，迅速在市場上起到立竿見影之效果。
《京華時報》就是最典型的靠流動售報旗開得勝的發行案例。
市場環境因素也制約著流動售報策略
在營銷戰略設計上，我們必須遵循匹配的原則。包括針對什么樣的產品，選擇什么樣的時機，適應怎么樣的市場，其打法都是有區別的。面對慘烈的競爭，有時會逼著我們多花成本建立流動售報隊伍。在有的市場，流動售報已經成為零售的主渠道時，也應該從此發力。比如在重慶市場，零售市場上，固定的報攤(亭)的銷量只占總銷量的30%左右。本地的報攤(亭)服務較差，遲開攤或遇雨天不開攤的情況乃家常便飯。在重慶有名的商務區解放碑，報攤(亭)一般9點之后才開門，在此環境下，組織好自己的流動售報便顯得重要。
三、廣州、北京、重慶組織流動售報的實踐
從《南方都市報》到《京華時報》，再到《重慶商報》；從南國羊城，到首都北京，再到西南山城；從發行新創刊的報紙，到推動弱勢報紙愈來愈強。我們都嘗試過組織流動售報實現突破。結果發現，三地的差異是很大的，因此組織的方式，產生的效果也截然不同，非常有趣。
《南方都市報》：剛開頭就煞了尾
1997年9月。我主管《南方都市報》發行，為擺脫發行滯后的瓶頸嘗試組織流動售報尋求突破。我們在東山、天河、越秀、荔灣、海珠、芳村、黃埔等8區招募流動售報員，采取在發行站集中吃住的方式進行管理。薪酬為底薪加提成。最初我們吸引了上百人加盟，要報數曾突破1萬份(要知道，當時《南方都市報》上攤實銷量不過兩千份左右)。然而，管理上的問題接踵而至，有送攤員投訴沖攤的，有投訴出現賣廢報的。更重要的是，廣州的環境不適宜發展流動售報。因為報攤(亭)較密，另外，城管抓得嚴，很多地方不給你站街賣報。造成賣報員積極性屢受打擊，銷量不佳。于是，運行兩個月后，不得不宣布解散流動售報隊伍。
《京華時報》：水銀瀉地，見好就收
若向《京華時報》初戰告捷，“魔鬼發行”威名遠揚的秘笈，首推流動售報的成功組織與使用。2001年3月10日，我帶領一干人馬北源進京。經過市場調查，我們認為要使《京華時報》一開始就是一棵大樹，創刊當天就要將30萬報紙推銷出去，一周的宣傳促銷活動要保證質量，只有自己組織流動售報隊伍。而且北京與廣州零售市場有區別，北京地大城寬，報攤(亭)不如廣州密集。而且北京城管不嚴，為組織流動售報提供了可能。加上有人民日報社的子報背景，可以充當保護傘。組建兩千人隊伍有發揮的空間。計劃擬定后，先將站長確立，再讓他們分頭想辦法找人，同時要求各站主動與城管、派出所搞好關系，為大規模的隊伍街頭亮相做好鋪墊。
據當時調查，街上現有賣《北京青年報》、《北京晨報》、《北京娛樂信報》的流動售報人員加起來不足一千人。然而我們的計劃卻是其兩倍，怎么辦？我們采取了三招：一是通過提高收入(底薪提高100元)，將現有市場上的流動售報員“叛變”成為我們的人。我們相信一切都是利益驅動，作為底層的賣報員更如此；二是租房集中吃住，大量招收一些來京打工者，只要有個窩，暫時住一下，就容易招到人。沒有賣過報沒問題，只要愿意留下來，我們進行初步培訓后就可以“上戰場打仗”了；三是鼓勵大家從家鄉拉人過來。曾有一位區站長從老家招募了兩百人加入小藍帽。三管齊下，效果盡顯。《京華時報》創刊當天，滿大街都是小藍帽。后來我才了解到，《北京娛樂信報》《北京晨報》的零售隊伍受到重創，大部分都轉去賣《京華時報》。據《北京娛樂信報》后來接任的發行部負責人說：京華時報創刊后，其20個零售站，13個都癱瘓了。
兩千小藍帽不僅將京華時報上市的信息傳達到千家萬戶，實實在在促進銷售。第一個月日發20多萬份，退報率只有17%。此外，這支隊伍參與了在地鐵、西客站、100個小區、機場的立體促銷戰。因為是自己人進行促銷，效果明顯，避免了促銷品被中間商貪污而使效果打折扣的問題發生。
3個月后，我們決定解散流動售報隊伍，一是發行量節節上升，投資方從成本角度認為要控制發行量；二是兩千人的隊伍成本高，管理難度大；三是解散流動售報隊伍后，報攤銷量會跟上來。
為防止負面作用太大，我們采取軟著陸的方式。對于一些優秀的賣報員，我們將其轉為投遞員、送攤員、征訂員。對一般的員工，采取先提高流動售報的任務，從開始每人賣60份，增加到80份，后來到100份。有的人走了，還有人不走，我們又降底薪，從400元/月到200元/月，到沒有底薪，與報攤待遇相同。當流動售報員賣一份報紙只能拿到報攤的價格時，基本上流動售報隊伍自然消解。一場大規模的裁員運動靜悄悄的完成了。
從此，京華時報在報攤的零售開始成為早報老大，并一直保持至今。
《重慶商報》：建立更加完善的管理體系
初在重慶，我們想復制《京華時報》零售的成功，通過組織流動售報隊伍一蹴而就。然而，我們發現不成功。《京華時報》的成功是難以復制的，重慶不是北京，《重慶商報》也不是《京華時報》。其關鍵是我們的產品與同城媒體相比處于弱勢。我們的產品當初存在著“打擺子”與“廣告報”的惡名，讀者印象不佳。雖然采編部門進行了許多努力，但要改變這種印象，需要付出更多的時間，產品需要發生更大的變化。毛主席說：一張白紙好畫最新最美的圖畫。對老產品的改造比重新制作一個新產品有時更難。《京華時報》能旗開得勝，其產品的設計和新聞理念在北京市場當時是領先的，發行可以做到事半功倍。而產品弱時，發行可能會事倍功半。
在此情況下，只有做好打持久戰的準備。為此，我們采取動態的平衡把握原則。即流動售報的投入與產品提升相匹配。產品弱時，成本高一些；產品漸強時，流動售報成本逐步削減。今年1月20日，《重慶商報》的改版比較成功，讀者閱讀率與滿意度上升較快。我們的流動售報人數逐步從原來的上千人減少至五百人左右。今年5月《重慶商報》的發行量比去年同期增長35%，以至于印務壓力越來越大，加上產品質量提升，品牌影響力加強，流動售報隊伍又要考慮裁員了。流動售報要長久堅持下去，最關鍵就是管理的力度。經過大半年的摸索，我們形成了一套有效管理流動售報的制度。包括考核制度、集中制度、定崗、定時、定編制度、監察制度、價格制度等等。
應該說：《重慶商報》使我們摸索了一條更為精細化管理流動售報隊伍的經驗。
四、管理流動售報隊伍的關鍵
前文我們講述了流動售報可能出現的管理問題。為此，我們必須以毒攻毒，防微杜漸，制定相應的對策，采取必要的手段進行防范。
根據我們的實戰經驗，可從以下方面著手——
1、監察隊伍
由于再好的制度都可能有漏洞，再好的制度缺乏執行等于形同虛設，加上流動售報隊伍在收入設計上的尷尬。必須加強監管的力度，建立一支監察隊伍十分必要，所謂事在人為。在《重慶商報》，我們建立了一支10多人的監察大隊，對隊伍可能存在的問題進行監控。監察隊是一種威懾力，就像我們睡覺時，頭上懸著一把刀，肯定不踏實。監察隊使員工不敢輕意搞鬼。監察隊伍有嚴格的制度，隨時隨地進行監察。發行公司實行嚴格的懲罰制度，發現問題馬上處理，保證了團隊的健康發展。
2、“定編、定崗、定時”制
《重慶商報》流動售報采取“定編、定崗、定時”制度。選擇人群密度高的繁華地段布置人力，不允許瞎串，同時規定上崗時間，輔以監察配合，以此解決擅自脫崗問題，同時又能保證其宣傳效果。
3、集中制
《重慶商報》流動售報實行集中制，每天規定3次集合時間，早6：30、午4：00、6：30。第一次集中講解賣報要點、呼口號；4：00再集中后，繼續賣報，直到6：30集中總結后解散。此舉能防虛報名額現象，又能起到互相幫助之作用，減少發行浪費，增加團隊凝聚力。
4、價格制度
一般情況下，與流動售報結算的報紙價格與報攤是一致的。為防止賣廢報，必須注重價格的合理性。批發價不宜低于廢報價。《重慶商報》實行彈性的價格策略，一周三價，因為周日、周一的報紙與周四、周五的報紙相差30多個版，如果一種價格，厚版時賣廢報就賺錢了，肯定會影響攤(亭)主售報積極性并產生大量浪費。所以，不得不采取彈性的價格。雖然，一開始攤(亭)對此意見很大，但堅持就勝利，現在市場已經慢慢習慣。
5、考評制度
要建立綜合的考評體系，人均銷量是考核這支隊伍最重要的指標。與此同時，要有管理指標掛鉤。由于《重慶商報》流動售報還有為報攤促銷的功能，所以，又把報攤上升的指標同時納入流動售報的考評因素。總之，要同時而變，建立科學規范的考評體系。
6、淘汰制
由于流動售報管理非常復雜，出問題機率多，必須嚴格，發現問題從嚴從重及時處理，起到殺一儆百的作用。實行每月末位淘汰制，能及時清理隊伍中的垃圾，激活大家的上進心，值得推廣。
當然，管理的問題遠不止這此。不同的市場，不同的環境都會出現許多意想不到的問題，需要及時解決。俗話說：兵來將檔，水來土掩。在組織與管理流動售報隊伍時，我們要不怕困難，不怕麻煩，膽大心細，執行到位，就能取得最后勝利。
來源： 千龍網 作者：譚軍波
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