刷新的戰略轉型交行版本 訪交行董事長蔣超良

　　2006年是我國加入世貿組織過渡期結束之年，金融改革力度加大，同業競爭日趨激烈。作為首家在海外上市的內地商業銀行，交通銀行上市一年來不僅在經營業績上取得了顯著的成績，在推進戰略轉型方面也屢有突破。近日，記者走訪了該行董事長蔣超良。

　　記者：去年初，在您剛剛走馬上任之際，我曾就交行改革以及戰略轉型采訪了您。如今的交行已經成功登陸國際資本市場。時隔一年半，作為董事長，您如何評價這個成果？

　　蔣超良：交行一年多來取得的成績可以說是有目共睹。從不久前我們剛剛發布的季度業績報告可以看到，無論是資產總額、存貸款余額還是凈利潤指標，都有了大幅增長，而不良貸款比率依然保持下降態勢，僅為2.37%。另外，按照國際慣例衡量一家上市銀行好壞的資產回報率、股東權益報酬率、資本充足率以及每股盈利、每股凈資產這些指標，交行交出的成績單也是令股東以及投資者滿意的。

　　說到戰略轉型，交行的戰略轉型目標是結合自身的特點，圍繞“一流國際公眾持股銀行”的內涵而設計和提出的，具體而言就是“國際公眾銀行、創新型銀行、綜合性銀行、經營集約化銀行、管理先進型銀行”五大目標，重點是打造一流的零售銀行和建設一流的金融控股公司。

　　當前，交行戰略轉型的工作已經破題，不僅股東價值最大化、經濟資本等理念逐步融入經營管理，業務轉型也已開始起步，并對

　　記者：隨著我國國民經濟的持續快速增長，我國零售銀行業務的發展空間和盈利空間越來越大。當前，不僅是內地商業銀行，眾多的外資銀行也把在華業務的拓展重點放在了零售銀行業務上。交通銀行如何應對這一形勢？

　　蔣超良：成功上市以及引進匯豐作為合作伙伴，為交行零售業務大發展提供了良好的契機，再加上交行已經擁有的全國性服務網絡和良好的業務基礎，全行的零售業務收入已經連續4年保持50%以上的增幅。

　　為了實現零售業務突破性發展，目前交行零售業務轉型正在六個方面具體落實：在組織架構上向突出前臺營銷職能轉型；在發展目標上向突出質量、效益增長轉型；在服務方式上向突出信息化、智能型服務轉型；在客戶管理上向突出差異化、精細化管理轉型；在風險管理上向突出面向市場的全產品、全過程風險控制轉型；在員工隊伍建設上向突出培養市場型、復合型人才團隊轉型。這些措施實施以來，交行零售業務競爭力大大增強，盈利性有較大提高。可以說，我們的零售業務已經進入了快速發展軌道，力爭在3年內兌現上市時對投資人的承諾，將零售負債、資產、收入的占比分別提升至40%、18%和20%，使零售業務成為全行的核心業務、強勢業務、品牌業務、低資本消耗型業務，成為全行穩定性好、貢獻度高的盈利支柱。

　　記者：從一季度業績報告看，當前交行收入來源的80%到90%還是依靠存貸款利差收入，而西方銀行非利差收入比例已達50%。通過加大中間業務比例改變盈利增長方式，目前已成為許多銀行戰略轉型的重要內容，對此，交行是如何考慮并采取了哪些切實措施？

　　蔣超良：大力發展中間業務是交通銀行戰略轉型的方向之一。我們在努力抓好傳統存貸款業務、促進存貸業務穩步協調發展、帶來凈利息收入增長的同時，正舉全行之力加快發展中間業務，以此拓寬盈利空間，增加盈利來源，提升盈利能力。事實上，一季度業績報告已經顯示出，交行收費業務收入增長迅速，對凈營業收入的貢獻正在加大。全行凈手續費及傭金收入比上年同期增長了45%，占比為6.44%，比上年同期上升1.30個百分點。

　　此外，為了加快發展中間業務，我們還采取了一系列完善中間業務發展創新體制機制的措施。比如，成立了中間業務發展委員會，加強中間業務產品的品牌建設；完善營銷體制，推動產品的交叉和組合銷售；建立有效的激勵機制，確保中間業務持續健康發展。同時，交行還加大了對信用卡業務、

　　記者：十六屆五中全會已明確提出要“穩步推進金融業綜合經營改革試點”。一直以來，交行被公眾視為中國金融改革的試驗田和先行者，那么，在綜合經營方面，交通銀行的戰略是如何制定的？

　　蔣超良：加快推進綜合經營是交行實施戰略轉型、實現價值最大化的重要措施。而且，交行在推進綜合經營戰略轉型方面也有相當的優勢，比如資本充足，內控較為嚴密，信息披露透明，擁有較為豐富的綜合經營經驗，加上戰略合作伙伴匯豐的幫助，完全具備了進行綜合經營試點的條件和能力。

　　具體的戰略選擇方面，我們堅持雙管齊下，一方面積極爭取成為綜合經營試點行，在條件成熟時組建金融控股集團，遠景是在金融控股集團框架下，實現銀行傳統業務、資產管理業務、保險業務、投行業務等有分工、有重點、集約化、可持續的多元化和綜合化經營格局；另一方面，在現行監管要求和市場環境下，努力增強交叉銷售的能力，大力發展基金托管、基金代銷、代理保險、投資銀行、企業年金等業務。去年8月，我行已經成立了交銀施羅德基金管理有限公司，向綜合經營邁出了重要一步。同時，交行還設立了投資銀行部，積極探索開展投行業務。