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一位攜帶著某銀行VIP卡的客戶，剛剛走入這家銀行營業網點的大門時，他的手機立即收到一條短信息：“歡迎光臨××行網點，您可以到××號窗口/××號貴賓室獲得服務”。與此同時，網點大堂經理的手持PDA上，也即時彈出了該VIP客戶的照片和基本賬戶信息。對著這張照片，大堂經理可以快速識別出這位客戶，主動走上前去問候，并引導客戶得到他所需要的服務。而當該客戶被帶到其客戶經理的面前時，客戶經理已對這位客戶有了初步的了解——當他進門時，客戶經理的工作界面上，也同時彈出了該客戶的照片和賬戶信息，憑此
信息，客戶經理可以給予客戶更有針對性的服務……
這是記者在IBM公司創新中心所模擬的現代化銀行網點里，親身體驗到的一幕場景。據IBM演示人員介紹，對于早已習慣于漫長排隊等候的國內銀行客戶而言，這似乎還是一個難以企及的遙遠夢想，然而，在西方發達國家，卻已成為活生生的現實。網點在此處，不再只是具有簡單的交易功能，更增加了銷售、服務的功能，更重要的，客戶真正體驗到了被尊為“上帝”的感覺。而正是這種獨特的心理感覺，才成為客戶再次選擇這家銀行的最主要動因。
網點再造：一個亦新亦舊的課題
一項名為“銀行之未來”的研究表明，在2000年，60%的受訪銀行高管認為網點的重要性在下降，但是在2003年的調查中，僅有30%的銀行高管認為網點的重要性在下降。到了2005年，網點更受到國際先進銀行的普遍關注——基于對網點價值的再認識，對網點功能的再開發，“網點再造工程”不約而同地在世界各地大大小小的銀行中蔓延開來。
如今，這股大潮也波及到了中國。2006年2月27日，中國建設銀行總行宣布，全行營業網點視覺形象建設工程全面啟動。首先在廣東、深圳及上海分行推出全新視覺形象和功能布局的營業網點，并規定各地的網點改造和建設將按照新的統一標準，在總行統一部署和指導下逐步推進。
其實，網點再造并非一件新鮮事。過去，網點曾是體現銀行規模的硬指標，四大國有商業銀行的網點都在1萬家以上。相對較高的運營成本，相對低下的運營效益，反而使眾多的網點變成銀行沉重的負擔，因此，不少銀行決定撤銷部分網點。但是，當銀行下了這個決心后又發現，如果銀行在某地區沒有實際的網點來展現形象，就等于是宣布退出所在市場，而這也意味著從客戶眼中消失，那么銀行在該地區的市場份額就會隨之下降。于是，銀行又選擇了網點改造的方式。幾乎每隔五六年，銀行就要對自己的重要網點進行一番改造。但結果卻是，網點的營業廳也裝修了，自助、理財業務也進行了分區，VIP客戶也有了自己的貴賓室，然而，網點的經營業績并無大幅度提升，客戶依然在承受著長時間等候、低水平服務之苦……
那么，今天的網點再造，與過去相比又有何不同？據業內專家介紹，網點再造已不再只是對網點的物理環境做表面的美化裝修，或簡單的功能分區，而是把網點納入到銀行的總體營銷戰略中來考量，透過合理布局功能區域、優化業務流程、明晰員工職責及相互的關系、增強產品和服務的交叉銷售能力、有效地提升客戶體驗等舉措，力求全面發揮網點的價值。也就是說，網點再造將更深一層次地探索如何在銀行分支機構整體數量下降的同時，依然能夠保證和提高金融服務的質量；如何透過合理的規劃與布局，挖掘出網點的潛在能力，將網點優勢轉變為競爭優勢；如何處理好網點再造所帶來的有關渠道整合、業務流程再造、統一品牌標識等一系列問題。所有這一切，對于國內銀行來言，不啻是一個又一個嶄新的課題。
因此，可以說，網點再造無形中將國內銀行，尤其是以零售銀行業務為主的銀行，推入了一場“會考”之中——考試的成績，將直接決定這些銀行能否留住客戶，能否在新一輪激烈的市場搏擊中站穩腳跟。
肌體重塑：一個由內而外的轉變
國外銀行所提供的高附加值產品和服務，大部分是通過分行和網點進行的。然而，客戶在國內銀行的網點卻很難得到高附加值的產品和服務。有人悲觀地說，在我國，網點再怎么改造也沒什么用，顧客那么多，沒法不排隊；普通收入的顧客那么多，沒法都得到貴賓般的服務。
果真如此嗎？網點再造真的能治療長期以來銀行在客戶服務上的種種“痼疾”嗎？網點再造當從何入手，其中的難點重點究竟在哪里？
記者請教了部分業內專家，他們指出，銀行需破解網點網絡布局優化、合理劃分功能區域、客戶服務流程標準化、有效提升客戶體驗、增強產品和服務的交叉銷售能力等難題，將網點再造與銀行的經營管理、營銷拓展、客戶關懷緊密結合在一起，進行一場由內而外的全面更新與改造，重塑肌體，才有可能徹底發揮網點真正的價值。
考題一、客戶服務流程標準化
據專家介紹，客戶服務流程標準化是網點再造中最難的環節，它牽涉到網點各項業務的開展及彼此的關聯配合。過去，網點的主要職能是提供金融交易的處理服務，被動等待客戶到銀行完成各種交易。由此帶來的弊端是：客戶等待時間長、滿意度低；難以區分客戶群體以提供差異化的服務，中高端客戶的服務僅限于交易處理的便捷性，不利于客戶需求的深度挖掘；銀行員工角色和職責不清晰，崗位之間的協同關系不清楚，關鍵績效評估指標起不到激勵員工的作用。
網點再造就是要對客戶服務流程進行優化、標準化，把服務重點放在從客戶服務預約、進入網點、面對柜員，直至完成交易離開網點的全過程，明確網點各服務崗位的角色和職責，并通過銀行大堂經理、客戶經理、網點經理及與客戶服務相關的各崗位之間的協同，進一步開拓客戶的需求，提高銀行產品和服務的銷售，改善客戶體驗。
這樣做可帶來不少好處：一是提高客戶滿意度。結合布局調整和IT技術的采用，客戶一進入網點就體驗到以客戶為中心、有條不紊的服務流程；重點、有價值的客戶也從一開始就被及時發現，并得到必要的關懷與服務；結合功能區定義和布局調整，客戶服務流程和柜員服務流程的改進，將很大程度上加快交易處理效率，減少客戶等待時間；不同客戶從進入網點時就被引導到適當的區域，并得到相應的服務，在提升客戶交易效率的同時，增加客戶滿意度。二是提高自助終端的利用效率。在客戶進入網點時，根據其不同的產品交易需求進行適當的引導，并提供必要的支持，可有效地將低價值交易引導到自助終端，減少柜員的壓力。三是提升網點和柜員的銷售和整體盈利能力。自助終端和柜員輔助設備的采用，將減少柜員處理低價值交易的數量，柜員可騰出更多的時間從事銷售業務，從而提升銷售和整體盈利能力。
專家特別指出，明確的職責和角色定義，以及目標一致的考核指標，是流程調整和網點再造順利實施的重要保障。作為一項系統工程，網點再造僅采用先進的布局和設備是不夠的，必須對流程進行適當的調整和優化，并結合人的因素，從管理的角度進行配合，才能取得預期的效果。
考題二、網點功能布局科學化
近年來，國內不少銀行每年都投入巨資進行網點物理環境的改造，力求通過網點的裝修改造，提升網點的服務功能，使客戶能夠獲得更好的服務。但在實際操作上，卻存在不少問題：銀行更多的只是對網點環境的改善，較少考慮布局與業務處理流程的配合；網點設計中重視銀行自身業務服務功能的設置，從客戶需求和體驗等方面的考慮比較缺乏；設計公司了解銀行業務發展和客戶服務的需要不足，網點改造缺乏前瞻性和先進性；網點改造預算(包括裝修預算、市場營銷預算、網點辦公費用預算和IT預算等)分散在各個部門，無法協調配合應用，使再造效益不明顯。
在采訪中，記者了解到，網點功能布局設計不應僅僅是物理環境的充分利用，以及滿足銀行目前業務處理的需要，僅從藝術美觀的角度去設計一個網點的平面布局和立面裝飾是不夠的，更重要的是對銀行業務處理流程、服務區域之間的關系、不同客戶群體的業務處理量、未來銀行業務的拓展、應付突發事件的能力等因素進行詳細的評估，在滿足銀行設定的客戶服務水平的基礎上，按照銀行網點的類型，確定網點內部的功能布局，并考慮配合銀行業務發展和營銷策略，在視覺、客戶引導、溝通媒介等方面進行科學的分析和設計。
IBM一位長期從事網點再造的專家告訴記者，網點布局設計中還應考慮先進性、整體性原則：除了處理客戶金融業務的基本網點服務系統(包括銀行核心業務系統、客戶關系管理系統、自助銀行系統等)之外，還需根據網點類型及客戶群體特點，在不同的功能區域考慮配置改善客戶體驗的各種應用系統。如在客戶等待區域和客戶瀏覽區安裝數字多媒體系統，在客戶瀏覽區提供網上銀行系統、IP電話等服務。另外，要以總行網點CI設計、網點類型、網點定位以及網點整體服務為基礎，將各功能區域有機結合在一起，將CI設計中規定的各部件整合在一起，以最優的業務服務流程、最佳的服務效率，營造出藝術與科學相結合的網點環境。
考題三、網點理財服務個性化
理財服務是銀行網點服務中最重要的組成部分。然而，去年卻有調查表明，國內70%的家庭沒有接受過銀行理財。其中有客戶自身對銀行理財業務理解不夠的原因，也有銀行的理財產品不能滿足客戶的需要，以及銀行有任職資格的理財專家資源不足的原因。如何讓有限的高級理財專家資源服務于高端客戶，成為銀行網點再造亟待解決的問題。
專家建議，可在銀行的理財型網點內，設立一個面向高端客戶的“財富體驗艙”，使高端客戶不僅可以在私密的空間內一站式完成各項金融交易，客戶經理還可以通過與該客戶的面對面交談，挖掘更多的銷售機會，甚至可以通過遠程專家服務系統，接入銀行在后臺的理財專家，通過這些交叉銷售的手段為高端客戶提供更有針對性的服務。“財富體驗艙”的實施可以讓客戶將在所有的零售網點獲得一致的高質量服務；根據不同的客戶需求，提供細分的金融專家顧問服務；金融服務顧問通過全面交互的方式最終完成銷售過程；通過在多個零售網點共享專家資源，可解決目前零售銀行轉型中遇到的人力資源和技能的瓶頸問題；集中專家資源，提高資源利用率和服務效率；降低零售網點的服務和銷售成本；創新銀行的服務模式，提供差異化、有針對性的服務和銷售，提升零售銀行的形象，促進零售業務收入增長。
觀念更新：一個循序漸進的過程
網點，作為銀行伸入到市場最前端的神經末梢，其發展變化對銀行的影響可謂“牽一發而動全身”。網點再造是否能成功，完全在于對再造內涵的理解，和對再造趨動力的把握，而這些涉及到理念觀念、意識形態層面的轉化，絕非簡單通過實施一個系統、或經歷一年半載的短暫時間就可輕易達成的，尚需銀行從上到下的統一認識和協調運作，方能有所見效。
每個銀行進行網點再造的原動力各有不同，而認清原始動機將有助于未來再造的具體落實。專家們將網點再造的趨動力分為四種：有些銀行是為了能夠改善客戶體驗，增加客戶挽留率。這就需要銀行改善網點設計，整合服務流程，改進技術支撐平臺，減少服務出錯率；有些銀行希望降低網點運營成本。這就需要優化網點數量，優化柜員、銷售、處理人員的結構，整合IT，減少紙張的使用；還有些銀行希望增加銷售，不只做單純的被動銷售，更希望做主動銷售、交叉銷售。這就需要提高員工技能，實施獎勵制度，建立銷售平臺，更好地利用客戶信息與分析；更有些銀行期望提高銀行的品牌價值，可以讓客戶在第一時間想起本銀行。這就需要銀行透過網點統一標識、統一服務水準，利用先進的數字媒體系統，將動態媒體與靜態媒體相結合，有效提高客戶對銀行產品、服務的認知度，減低客戶的心理等待時間，改善客戶滿意度。
也有技術專家告訴記者，網點再造作為一個系統工程，可以分成幾個階段：第一是改進的階段，也就是所有新上的系統，不能影響原有系統的正常運轉，需漸次改進，而非一步到位。第二是整合的階段，即通過再造完成渠道整合、數據整合、營銷整合。網點再造的目的之一是把銀行的柜員與各種電子化渠道的功用結合在一起，而非建立一個單獨的渠道。網點再造與渠道整合是個動態的復雜過程，會牽扯到業務流程的重組、軟硬件平臺的變更。因此，銀行在進行渠道整合的開始，必須先進行IT應用系統的重整，客戶信息的集成對應著數據整合，渠道系統的橫向打通對應著應用整合，在這兩步完成以后，才能走向業務整合、營銷整合。第三是創新的階段，這個階段重點是在創新產品，通過各種產品組合、靈活的產品定價、人員技能的提高，達成網點的不斷創新。
由于每個銀行的基礎不同、條件不同，再造時所選擇的路徑也會不同。有些銀行是選擇幾個階段同時走，有些則是按部就班，完成一個階段再走到下一個階段，這完全要視銀行自身的情況而定，而此中的關鍵還在于銀行是否已確立了總體發展戰略才開始再造的，因為這決定了網點再造的完整性、徹底性和全面性。
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