工行姜建清：重新認識危機意識和戰略機遇

　　記者 孫凌燕 周萃

　　2006年是我國實施“十一五”規劃的開局之年。新年以來，我國最大的商業銀行———中國工商銀行的表現頗為搶眼，先是該行披露其2005年經營利潤達到創記錄的902億元，緊接著該行又與高盛、安聯和運通三家境外戰略投資者正式簽署了戰略投資與合作協議，其引資策略、引資價格和具體的協議條款均得到了各方面的好評，為工行在“十五”期間的表

現畫上了一個亮麗的句號。“十一五”期間，一方面，我國國民經濟將繼續平穩較快發展，金融改革開放穩步推進，金融市場迅速發展；另一方面，金融脫媒日益加劇，銀行流動性相對過剩，貨幣市場、債券市場價格持續走低，人民幣匯率機制不斷完善，利率和匯率風險開始凸現，同時隨著我國加入世界貿易組織過渡期的結束，國內金融市場的競爭必將不斷升級，商業銀行面臨著新的機遇和挑戰。

　　短短五年，工行是如何成功地完成從國有獨資商業銀行到股份制商業銀行這“驚險一躍”的呢？新的形勢下，工行又將如何推動經營轉型和業務創新，實現建設國際一流商業銀行的目標呢？帶著這些問題，近日記者獨家專訪了中國工商銀行股份有限公司董事長姜建清。

　　記者：首先，非常感謝姜董事長接受我們的采訪。我們還是從大家最關心的工行引進境外戰略投資者和公開發行上市談起吧。我們注意到，1月27日工行已經正式簽署了引資協議，引入高盛、安聯和運通三家境外戰略投資者。對于這樣的引資安排工行是出于何種考慮？

　　姜建清：實際上，從2004年9月份開始，我們就和很多國際上著名的金融機構就戰略引資問題進行了接觸。最后之所以與目前的戰略投資團簽約，主要是考慮到未來工行和其他的商業銀行一樣，面臨著戰略轉型的艱巨任務。尤其在一些新興的業務領域，孕育著非常多的業務機遇。我們考慮，引入的戰略投資者應該和工行形成互補型的戰略組合，與我們在核心業務領域沒有根本的利益沖突，有利于促進我們的業務結構和收益結構的多元化，提高我們的經營創新水平和產品創新能力。同時，這三家公司也是國際著名的金融公司，這將有利于提高工行在國際金融市場的形象和地位，對我們今后順利進行IPO也有一定的幫助。

　　記者：目前各方面對工行引資協議中確定的投資價格、主要條款和戰略合作安排等均給予了較高的評價，您能介紹一些當時談判的情況嗎？

　　姜建清：在具體的談判過程中，最根本的一條是要坦誠、自信。為了最大限度地維護我方的利益，我們在原則問題上基本上是寸步不讓，但我們在溝通和談判時要“講理”，講求“雙贏”，大家的共同目標是通過長期的合作實現共同發展，因此對這個協議雙方都是非常滿意的。

　　記者：工行對于公開發行上市的時間有什么具體安排？

　　姜建清：在上市的具體時間問題上，我只能說，我們不爭一時的早晚，要把事情做好，盡量做完美。

　　記者：“十五”期間，工行發生了很大的變化，作為普通客戶，這點我們有著切身的感受。同樣，您作為這場變革的策劃者和親歷者，對此有什么樣的體會？

　　姜建清：應該說，“十五”時期是我國經濟發展不平凡的五年，也是工商銀行發生歷史性變化的時期。在這五年中，工商銀行緊緊抓住加入世界貿易組織寶貴的過渡期，推進綜合改革，實現了從國有獨資商業銀行到股份制商業銀行的歷史性轉變。這種變化集中地體現在以下幾個方面。

　　首先，現代公司治理邁出了堅實的步伐，管理體制和經營機制改革取得重大進展。全面風險管理的體系建設整體推進，內部評級法工程逐步實施。信貸管理體制改革不斷深化，資本管理和全面風險撥備制度付諸實現。以客戶管理為中心、以風險管理為主線的流程再造成效顯著。勞動人事改革邁出了較大步伐，激勵約束機制和績效考評制度日益完善，現代公司治理體制和制度開始確立并發揮作用。

　　其次，內控管理達到新的水平，一個獨立的內部

　　再次，管理水平的提高最終反映為核心競爭力明顯增強。工行是國內大型銀行中第一家實現數據集中和異地災難備份的銀行，第一家擁有核心業務處理系統的銀行，確立了在國內同業中科技領先的優勢地位。工行不僅鞏固了傳統業務的市場地位，還在很多新業務領域形成了優勢，成為國內最大的現金管理銀行、電子銀行、托管銀行、按揭銀行。

　　記者：是不是可以這樣說，工行現在已經是一家非常具有投資價值的商業銀行了呢？

　　姜建清：可以這樣講。五年來，工行已經搬掉了壓在頭上的不良貸款、非信貸風險資產和借新還舊貸款"三座大山"：全行不良資產率由25.46%降到2.49%，其中不良貸款比率由2000年底的34.44%降到2005年底的4.43%，下降了30個百分點。同時，1800多億元的非信貸風險資產全部得到處置，舊體制下形成的近1萬億元靠借新還舊維持周轉的所謂"常青藤"貸款也得到了轉化，不良資產產生的源頭得到有效治理，消除了潛在風險。"十五"時期我們新發放的貸款不良率僅為1.5%左右，資產質量狀況得到根本改善。

　　經營利潤持續增長，五年來累計實現經營利潤3178億元。2000年工商銀行的經營利潤是100億元，而2005年則是這個數字的9倍，達902億元，年均增長速度達到55.27%。特別是在卸掉歷史包袱后，工行的經營效益開始大量地表現為賬面利潤，其中2005年賬面利潤已經達到280億元。

　　經營結構發生積極變化。信貸資產占絕對比重的資產格局產生根本變化，收入結構產生巨大變化。2005年，非信貸資產占總資產比重由五年前的33%提高到50%，中間業務收入、債券投資和交易收入比重大幅提高，在總收入中的占比達47%，單一依靠利差收入的盈利模式有了較大變化。從分銷渠道看，電子銀行業務占整個業務的比重由3%提高到26%，離柜業務日趨擴大。

　　經營效率大幅度提升，2005年工商銀行的成本收入比從2000年的63.59%下降到了38.49%，五年來，工行的人均有效資產增加了1.5倍，人均的經營利潤增加了11倍，網均的有效資產和盈利水平都得到了數倍的增長。

　　記者：今年是我國"十一五"規劃的開局年，也是中國銀行業實現國際化、現代化關鍵時期的真正開始。你在近日召開的工行分行行長會議上提出，在進一步改革和發展的形勢下，工行面臨的體制機制問題并未徹底解決，不良貸款存在反彈壓力，利潤持續增長難度加大和國際化競爭加劇等問題，怎么認識這些問題呢？

　　姜建清：的確，"十一五"期間商業銀行可能遭遇很多困難，未來的五年我們將要面對利率市場化、

　　記者：這是否意味著"十一五"期間我國商業銀行的經營環境不容樂觀呢？

　　姜建清：我認為不能這樣講。未來五年商業銀行的經營是不容易，但也有很多機遇。深化改革開放、增強自主創新能力、推動兩個轉變是"十一五"期間我們國家經濟工作的基本方向，也是銀行經營改革的基本方針。經濟轉型會對銀行轉型造成巨大影響，并且創造出許許多多新的市場機遇，當然這個過程也給我們帶來新的風險控制的壓力，這個過程中也有許多新的風險產生，關鍵在于我們能不能主動適應，只要能夠因勢利導，不失時機地主動調整經營結構和轉變增長方式，能夠駕馭并掌握經營發展的主動權，就一定能在經營轉型中獲得更快發展，而且是高質量、高效益的發展。

　　記者：那么對于未來這種復雜的市場環境，商業銀行應該如何把握呢？

　　姜建清：我認為，現在的確需要一種"危機"意識，所謂"危"是要正視我們所面臨的風險，所謂"機"則是要看到我們所面臨的機遇。有很多領域其實是非常需要金融服務的，也將可能帶來豐厚回報。能不能持續發展，就在于我們能不能抓住機遇，創造出一片新的"藍海"。

　　記者：樹立"危機"意識，抓住戰略機遇，既是工行繼續推進綜合改革的需要，更是應對我國金融業全面開放所必須的具體實踐。工行在這方面有什么具體的安排？

　　姜建清："十一五"時期是我國按照科學發展觀構建

　　一個是資產結構調整。總體要求是在控制風險的前提下增加更多的效益。未來，我們將整合行業分析團隊，建立大集中和多功能的行業風險數據庫，建立工行的行業風險分析團隊，評估主要行業的風險和市場價值。我們也會參考國家產業政策，強化信貸政策在行業結構調整中的導向作用和約束力。

　　第二是調整負債結構。降低負債業務的成本，爭取把負債業務變為能帶來更多中間業務收入的其他金融工具。

　　第三是調整收益結構，推進收益來源的多元化。去年工商銀行實現中間業務收入138億元，今年提出的目標是180億元，這是一個非常高的目標。所以我們要加快業務結構的調整，要不斷增加中間業務收入，尤其新型中間業務收入。今年的總體業務收益結構中，會出現資金收入加上中間業務收入超過50%的狀況，也就是超過存貸款利差收入，這在工商銀行的歷史上是第一次，這說明我們的收益結構已經產生了重大變化。

　　第四是調整客戶結構，迅速擴大優質客戶群。這幾年我們通過客戶關系管理系統和業績價值管理系統的建立，初步對客戶價值貢獻進行分析。在個人客戶方面，今年計劃新增300萬個中高端客戶和1000萬個潛力客戶，要在三年之內，把中高端客戶和潛力客戶的數量增加到1億個，現在這一部分的客戶是6500萬個。

　　第五是調整機構網絡布局，整合分銷渠道。現在工商銀行不少營業網點還比較擁擠，很多人到柜臺來辦理存取款和各種中間業務。是不是我們沒有辦理這些業務的離柜設備呢？不是的。我們現在的ATM機、電話銀行、網上銀行都可以辦理轉賬和各種中間業務的繳費，應該說渠道非常通暢。所以今后我們要加大對客戶的宣傳，大力推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行四大渠道的全面發展，不斷增強電子銀行和自助設備對機構網點的替代效應，力爭今年離柜業務占全部業務量的比重達到30%以上。