民生銀行：中國銀行業(yè)改革的微縮景觀

　　1996年1月12日，國內(nèi)首家以非國有企業(yè)為主要股東的股份制商業(yè)銀行——中國民生銀行發(fā)起成立。作為打破金融領(lǐng)域國有壟斷以及對民營資本限制的創(chuàng)新之舉，可以說，民生銀行從誕生之日起，就肩負(fù)起為金融體制改革探路的使命，而民營經(jīng)濟(jì)的“血統(tǒng)”則給了這家小字輩銀行開拓、進(jìn)取、充滿活力、勇于創(chuàng)新的天賦優(yōu)勢。

　　盡管那個時候，沒人能夠預(yù)言這家民營銀行未來的走向，也沒人能說清作為后來者的

民生銀行，在四大國有商業(yè)銀行和九家股份制銀行形成的市場格局中，能否爭得自己的一席之地。然而，10年之后，民生銀行用充分的事實(shí)證明了它在國內(nèi)銀行業(yè)中的地位和影響——

　　從1996年初成立到2005年9月末，民生銀行的資本金由13.8億元增至200多億元，資產(chǎn)規(guī)模從86億元增至5188億元；凈利潤更從當(dāng)年末的783萬元發(fā)展到如今的19.92億元，盈利水平僅在交行和招行之后，名列股份制銀行前三甲；與此同時，該行不良貸款率只有1.35%，多年來始終保持國內(nèi)同業(yè)最低水平，走出了一條“低風(fēng)險、快增長、高效益”之路。尤其是在公司治理、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和資本回報(bào)幾個方面，民生銀行的表現(xiàn)更為突出，各項(xiàng)指標(biāo)一直位居國內(nèi)銀行前列。

　　梳理民生銀行10年發(fā)展的脈絡(luò)，解密其取得成就的關(guān)鍵，結(jié)果是正如某位學(xué)者所評價的那樣，民生銀行最大的價值也許不是其自身的資產(chǎn)價值，而是為中國金融改革提供的嶄新路標(biāo)和探索精神。

　　辦成真正的商業(yè)銀行

　　在民生銀行10年發(fā)展史上，前全國政協(xié)副主席經(jīng)叔平是一位關(guān)鍵性人物，他作為民生銀行的創(chuàng)辦人，被尊稱為“經(jīng)老”。民生銀行行長董文標(biāo)曾多次提到：“民生銀行高速發(fā)展最根本的內(nèi)因就是從一開始就建立了良好的公司治理結(jié)構(gòu)。”在他看來，發(fā)展本質(zhì)上是一個決策效率問題，如果有科學(xué)、高效的決策過程，健康快速的發(fā)展就是順理成章的事情。而他所說的良好公司治理結(jié)構(gòu)，則與經(jīng)老當(dāng)年將民生銀行辦成真正商業(yè)銀行的初衷和不懈努力是密不可分的。

　　1993年底，時任中華全國工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平提出，成立一家主要股東由民營企業(yè)構(gòu)成的股份制商業(yè)銀行，一方面可以支持快速發(fā)展的民營經(jīng)濟(jì)；另一方面作為國內(nèi)商業(yè)

　　作為真正的股份制商業(yè)銀行，民生銀行的產(chǎn)權(quán)清晰且呈多元化，從體制上杜絕了國有股“一股獨(dú)大”帶來的大量政府行政性貸款和大股東關(guān)聯(lián)貸款問題，銀行與大股東在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)五方面完全獨(dú)立，具有獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營能力。

　　上市以后，為進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，民生銀行又通過了一系列制度規(guī)范，保證了權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各司其職、各負(fù)其責(zé)，為建立科學(xué)的激勵約束機(jī)制和實(shí)行科學(xué)化管理奠定了基礎(chǔ)。隨著監(jiān)管部門各項(xiàng)監(jiān)管措施的頻頻出臺，民生銀行公司治理正日趨完善，其間包括公司章程的修訂和董事會各專門委員會的逐步建立。

　　在按照真正商業(yè)銀行模式運(yùn)行的過程中，民生銀行常有超前之舉。比如，率先從成立伊始就聘請國際知名的普華永道國際會計(jì)公司對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)；最先聘請銀行業(yè)專家作為外部董事(即后來的獨(dú)立董事)；上市后首家披露季報(bào)……而2003年底開始進(jìn)行的H股發(fā)行準(zhǔn)備工作，更推動了民生銀行向國際金融市場合格競爭者目標(biāo)的邁進(jìn)。

　　制度創(chuàng)新打造核心競爭力

　　在成立的最初幾年，民生銀行雖然年年有利潤和分紅，但不良貸款率一度高達(dá)8.72%、股東權(quán)益有所下降，民生銀行的發(fā)展面臨著很大的挑戰(zhàn)。2000年股東大會后，以董文標(biāo)為行長的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生，他們審時度勢，調(diào)整發(fā)展思路，并通過一系列在業(yè)界領(lǐng)先的制度創(chuàng)新，使民生銀行進(jìn)入了一個新的創(chuàng)業(yè)及發(fā)展階段。

　　董文標(biāo)曾說，創(chuàng)辦初期的民生銀行最大的風(fēng)險是生存問題，而在他為解決生存問題所做的諸多大刀闊斧的改革中，最具革命性的要算是分配制度的改革，即將員工收入與利潤增長結(jié)合，實(shí)行利潤工資率與利潤費(fèi)用率“兩率掛鉤”，以利潤推動創(chuàng)利，以利潤控制成本；同時實(shí)行等級行制度，打破行政和一般意義上的分支行概念，按照利潤指標(biāo)界定分支行等級；制定以資產(chǎn)質(zhì)量為中心內(nèi)容的考核辦法，防止出現(xiàn)短期行為和弄虛作假。“兩率”改革，將銀行利益、股東利益和員工利益結(jié)合在一起，極大地提高了員工創(chuàng)利的積極性。

　　被業(yè)內(nèi)人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機(jī)制”一旦形成，立即賦予了民生銀行極大的發(fā)展動力和創(chuàng)新活力。2000年當(dāng)年，其資產(chǎn)總額就從1999年末的356億元增加到697億元，貸款余額也從189億元增至376億元，此后幾年一直保持著快速增長。緊接著，民生銀行又開始了一系列以“集權(quán)化管理”為特色的制度創(chuàng)新，著力打造銀行的核心競爭力。

　　值得一提的是，民生銀行在成立之初就實(shí)行一級法人體制，各分支機(jī)構(gòu)均非獨(dú)立核算單位，經(jīng)營管理活動對總行負(fù)責(zé)，這為民生銀行日后在授信評審、資產(chǎn)管理、會計(jì)處理、稽核等方面的集權(quán)化努力提供了基礎(chǔ)。2001年，民生銀行在國內(nèi)金融界率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起推行獨(dú)立信貸評審體制，強(qiáng)化信貸風(fēng)險評審委員會的專業(yè)化、職業(yè)化，實(shí)行總行垂直派出體制。審貸分離從源頭上保證了銀行資產(chǎn)質(zhì)量，在防范信貸風(fēng)險方面走出了至關(guān)重要的一步。

　　通過集權(quán)化管理，民生銀行在防范信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險上取得了顯著成效。不僅近年來無一例案件發(fā)生，不良貸款比率從2003年以來更是一直保持低于2%的記錄，資產(chǎn)質(zhì)量高居國內(nèi)銀行前列。

　　在調(diào)整與提升中蛻變

　　記者曾多次在不同場合聽到董文標(biāo)發(fā)表有關(guān)民生銀行的“三段論”：即民生銀行的發(fā)展要經(jīng)歷三個階段，1996年到2003年底是為生存而進(jìn)行的快速擴(kuò)張期；第二階段從2004年開始用大約3年時間完成調(diào)整與提升；此后進(jìn)入成熟階段。眼下民生銀行正在進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、營銷模式、人力資源管理的全面調(diào)整，它將促使民生銀行從傳統(tǒng)經(jīng)營管理向現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理徹底轉(zhuǎn)型。

　　民生銀行調(diào)整與轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在兩方面。一方面是大力開拓

　　董文標(biāo)曾表示，轉(zhuǎn)型成功將賦予民生銀行先進(jìn)的生產(chǎn)模式，并由此創(chuàng)造出巨大的能量和價值。應(yīng)該說，此非妄語。當(dāng)一些銀行還在體制和制度的桎梏下尋求突破的時候，民生銀行正期待著在經(jīng)歷了10年發(fā)展和積累后跨上更高一層臺階，而協(xié)助其完成這一飛躍的則是科技和人才的支撐，這已經(jīng)成為民生銀行未來的核心競爭力。

　　據(jù)悉，民生銀行上市所募集的資金，很大部分都用于科技開發(fā)和建設(shè)上。早在2001年民生銀行就在國內(nèi)銀行業(yè)首家實(shí)現(xiàn)了“數(shù)據(jù)大集中”，為此后業(yè)務(wù)快速發(fā)展和風(fēng)險管理、內(nèi)部控制體系的建設(shè)提供了重要的信息和技術(shù)支持。從2002年開始規(guī)劃和建設(shè)的“八大系統(tǒng)”，更圍繞業(yè)務(wù)定價、績效考評、信貸風(fēng)險管理、客戶信息管理、人力資源管理和培訓(xùn)，以及

　　IT管理等對銀行專業(yè)化管理至關(guān)重要的因素展開，目前各系統(tǒng)正陸續(xù)建成上線。去年11月，民生銀行又從海外引進(jìn)新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建立起以服務(wù)為導(dǎo)向的銀行系統(tǒng)架構(gòu)，并藉此推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和未來國際化戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　有專家指出，我國金融業(yè)全面開放后，中外銀行業(yè)之間進(jìn)行的最大較量不是產(chǎn)品，也不是市場，而是人才之爭。對于人才的發(fā)掘和培養(yǎng)，民生銀行制定了發(fā)展戰(zhàn)略：從2002年起用3年至4年的時間對1000名核心員工進(jìn)行培訓(xùn)；用5年時間培養(yǎng)500名“金牌客戶經(jīng)理”；投入上億資金在香港地區(qū)和國外的新加坡和美國建立培訓(xùn)基地，對不同層次管理者和員工實(shí)行知識更新……

　　可以預(yù)期，隨著科技和人才兩大競爭力的形成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理和增長模式蛻變的民生銀行，將朝著其既定的現(xiàn)代化、國際化、先進(jìn)型商業(yè)銀行目標(biāo)邁進(jìn)，而它在改革過程中做出的種種探索，也將為其他商業(yè)銀行提供有益的借鑒。

　　“回眸十年風(fēng)雨，寄望百年輝煌”。民生銀行猶如一株翠竹，正茁壯生長，迎來枝繁葉茂……