本報記者匡峰/文

　　產業現象

　　擁有全球最大的微波爐生產基地，握有年產1500萬臺的生產能力，占有國內75%、世界近三成的市場，但許多人都想不到，實際上從格蘭仕生產線上走下來的微波爐，并不是全都貼著格蘭仕自己的標牌，用格蘭仕集團首席執行官梁昭賢的的話說，就是“格蘭仕幾乎為全球所有的著名家電品牌制造產品。”

　　同樣，格蘭仕這個家電業的巨人，也和其他國內的家電企業一樣，有著一個“家電全球第一”的夢想。所不同的是，格蘭仕給自己鎖定的目標并非“全球家電第一品牌”，而是“全球最大的家電生產制造中心”，也就是說，在未來的某一天，也許世界各地市場依然充斥著各種品牌的家電產品，但在這些產品的生產銘牌上，許多都會打著“格蘭仕制造”的標志。

　　背景之一：生產實力

　　“從進入家電業初期，我們就已經把戰略明確地定位于‘全球最大的家電生產制造中心’。”格蘭仕集團副總經理俞堯昌面對記者，毫不隱諱格蘭仕的勃勃雄心。而實際上，熟悉內情的人知道，在這一雄心的背后，實際上是格蘭仕擁有的超級生產能力。

　　日本《經濟新聞》在報道中國家電市場時曾有如下言論：如果不降低成本，一些日本家電巨頭的名字很可能從中國的微波爐市場上消失。盡管松下的微波爐產量已達到了190萬臺，但與中國的大型微波爐廠家相比，依然相形見絀，松下的規模只有格蘭仕的八分之一。

　　在家電行業，產量與成本密不可分，而成本又直接決定著市場價格。今年，格蘭仕打算投入4億元人民幣，大力度開發世界領先的高智能、新材料的微波爐新品。盡管有如此巨大的投入，但是把這項巨資分攤到1000多萬臺的產量上去，每臺的投入尚不足40元。

　　在國際市場中，一些曾與格蘭仕競爭過的國外著名家電企業都持一種普遍的觀點，即格蘭仕的生產規模已使其為微波爐市場筑起了一道難以逾越的價格壁壘。同樣的產品，格蘭仕可以以日韓企業一半的價格迅速蠶食市場，而且還能保證有利潤。

　　在這種情形下，許多國外家電業巨頭惟一的選擇，就是與其做無謂的競爭，不如讓格蘭仕成為其“生產車間”，把產品的生產外包給格蘭仕。而格蘭仕本身也恰恰看中了這條路：雖然品牌和國際影響力與世界一流品牌相比仍有一定的差距，但格蘭仕的生產力水平在全球微波爐產業中是最強的，因而自己最大的賺錢優勢，就在制造環節上。

　　背景之二：戰略思維

　　雖然已經有超常的生產能力做依托，可格蘭仕時刻沒忘了集中各種力量，來鞏固這一優勢，在格蘭仕的發展戰略中，這被稱做“集約化概念”，而通俗地理解，就是在“生產”這一產業鏈的單一環節中，格蘭仕打算把其所有的資源整合其中，在生產過程中集成全球最具優勢的元素。

　　“在過去幾年中，格蘭仕充分利用歐美、日、韓等家電生產制造十分發達的跨國公司產業實行戰略轉移的機會，迅速調整企業戰略，利用格蘭仕的勞動力優勢、體制優勢、服務優勢、文化優勢，與全球眾多跨國公司在技術、管理、裝備、網絡、品牌等方面進行全球性的優勢整合，形成了一個全球大工業化生產、全球大流通、全球大配套的專業化分工協作的產業鏈體系。”格蘭仕副總經理俞堯昌對格蘭仕這一戰略頗為自信。

　　在此戰略下，格蘭仕與國外家電廠商的每一次合作，都緊密圍繞著建設自己的生產平臺，對此，格蘭仕甚至還發展出了獨特和跨國公司打交道的“拿來主義”理論：“牌子是你的，你把生產線搬過來；A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產A，B品牌搬過來，就幫你生產B，多余的就是格蘭仕的”。

　　現實狀態：生產車間

　　盡管沒有更具體的數字，但從格蘭仕高層透露的信息顯示，目前其已與全球200多家跨國公司建立了全方位合作關系，這其中包括80多家世界知名的家電品牌———“如今，格蘭仕是名副其實的全球家電產品的生產車間”。

　　記者思考

　　叫做“全球最大家電生產制造中心”，“全球最大”四個字看上去似乎也已是企業發展的終極目標之一，但對于“生產制造中心”這一核心內容，明眼人一看便知，做得再大，依然不過是個替人做外包的加工基地。而以格蘭仕在國內微波爐市場上的一貫競爭作風，及最近幾年對家電核心技術的巨大投入，讓人不得不對格蘭仕的醉翁之意做更多的猜想———曾是靠愛立信[微博]、摩托羅拉[微博]等手機巨頭做手機外包生產起家的偉創力，在多年蓄積之后近期終于開始主打自己的品牌，格蘭仕是否也在以加工制造為未來作鋪墊，以便今后真正靠自己的品牌馳騁全球家電市場？

　　專家點評

　　經濟學家魏杰

　　格蘭仕這幾年的發展我比較關心。我們現在大量的家電企業目前基本處在從“產品品牌”向“產業品牌”過渡的階段。過去生產空調冰箱的企業現在生產所有的家電，整個家電企業要成為品牌。海爾在走這樣的路，格蘭仕在走這樣的路。關鍵是這個路怎么走，需要研究。格蘭仕走向“家電產業品牌”的戰略計劃已經開始啟動實施，在這點上，格蘭仕走的是一條與別的企業完全不同的道路。這條路可用四句話簡單概括：格蘭仕是在世界大企業，或者說跨國公司的產業升級中尋找機遇；在這種機遇中利用自己企業的優勢與跨國公司的擴張進行對接；格蘭仕的優勢與大企業提供的機遇對接的方式是分工合作、專業公協作；格蘭仕要成為一個家電生產制造中心。利用別的企業在產業或技術升級中提供的機遇，結合自己的優勢使企業的擴張策略得以實現。通過分工協作的方式，最終使企業成為一個家電企業的生產制造中心，這時的格蘭仕就已經成為一個產業品牌了。這種模式可能對格蘭仕的發展有好處，對于中國家電業的發展可能也有好處。格蘭仕的其他產品利用這種方式也是可以的，這條路還是很有意思的。媒體對格蘭仕這種模式的有關報道不是很好，沒有將格蘭仕這種擴張策略的核心表現出來。其實我們的企業應該強調比較意識，而不應簡單地重視絕對意識，絕對是不可能的事，比較是一種資源。整個世界經濟是在不斷變化的，講絕對與公平是不太現實的事。從這點來講，格蘭仕的這條道路還是值得稱贊的。在現階段，我們應該利用“比較優勢”，通過比較找出適合企業發展的一條道路，這也是一種資源。未來我們可能會有自己的核心技術，有力量開發出更高的核心技術這當然更好。在現在這樣的情況下，格蘭仕“做全球家電業的生產制造中心”還是很適合實際的。利用自己的低成本同時使其他企業與企業本身獲益，何樂而不為呢！在多數企業都在強調“核心技術自己創造”時，格蘭仕卻拋出“利潤也是核心技術”的全新理念。說到底，利潤才是企業發展的惟一保障，格蘭仕的這種策略都是圍繞這個中心展開的。它確實是一種模式。“格蘭仕從產品品牌走向產業品牌靠的是這種模式。先成為家電行業的生產制造中心，最終完成從企業品牌向產業品牌的轉變，使格蘭仕成為整個家電業的一個品牌。”魏杰的這句話，道出了格蘭仕的醉翁之意。