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近來，銀行業間的競爭越來越激烈。工、農、中、建四大專業銀行作為國有獨資商業銀行，其原有的業務優勢在市場競爭中已逐漸萎縮。如何應對市場挑戰？各大商業銀行把眼光盯向了中間業務。在金融業務中，由于中間業務具有風險小、成本低、獲利大的特點，成為基層商業銀行拓展生存空間的首選。拓展中間業務迫在眉睫
目前，現代化、國際化、集團化已成為商業銀行的發展方向。商業銀行已逐步從為社
會提供簡單的存貸結算服務發展到功能齊全、管理規范、手段先進的綜合服務體系。大力發展中間業務，有利于在提高銀行經濟效益的同時提高銀行業務的社會效益。可以使銀行與企業和社會各界建立起牢固的多層次的信用協作關系，從而穩定傳統業務的經營基礎。并充分挖掘和利用銀行現有的各種資源。利用我們的機構、網點和技術優勢為社會提供各類代收代付、咨詢、財務顧問、擔保、代理保險等服務，為銀行創造廣闊的發展空間。
同時，對我國的銀行業來說，中間業務的發展才剛剛起步，無論是在品種、服務范圍、還是在收益比重和服務手段等方面與發達國家商業銀行相比都存在較大差距。發達國家商業銀行的中間業務收入一般占全部收入的30%—70%，而國內商業銀行的中間業務收入僅占2%-8%，競爭能力明顯處于劣勢。因此，面對外資銀行的挑戰，各商業銀行拓展中間業務，增強綜合競爭能力，尤為緊迫。開展中間業務的瓶頸
首先是職工的知識結構單一。從開拓中間業務的實踐來看，開發一項新業務，除了具有會計、清算等知識外，還需要法律、科技等方面的知識。中間業務越往深度開發，越需要更多更新的知識。可以說，人才知識結構的欠缺是制約中間業務發展的首要因素。
其次，中間業務的收入成效有時難以體現。目前銀行的許多中間業務，不但沒有直接的手續費收入，還需要有一定的投入，直接收入很少，而對于由于開辦中間業務帶來的間接收入，一般難以計算和確認。因而也影響到了員工的積極性。
再次，客戶渠道缺乏。從實際情況看，許多客戶對銀行中間業務的需求是潛在的，需要引導和開發。現行體制中，中間業務部門缺乏正常的渠道接觸客戶，因而很難了解客戶的需求和開發中間業務的新品種。
另外，管理機制不健全，缺乏比較完整的組織管理體系和明確的發展戰略。
目前，銀行的大部分中間業務處于單項開發，分散管理的狀態。中間業務在人員配備、機構設置、經費開支、收入分配等方面自主性較差，致使開展業務的積極性不能充分發揮。盡快制定相應的法律法規
要發展中間業務，主動適應市場的需求，只有真正把中間業務當作改善服務、增強競爭力和提高效益的重要措施來看。
要在銀行內部建立發展中間業務的專門機構，負責對中間業務的管理以及新產品的開發研究工作。健全各項管理制度和業務操作規程，規范業務操作，促進業務健康發展。
各商業銀行應對中間業務進行戰略性的統一規劃，提出中間業務發展的總體思路和中長期目標。同時要重視對中間業務人才的吸收和培養。注重培養中間業務所需的掌握資產評估、信托、擔保、外匯買賣、金融、法律、計算機等專業知識的各類人才。
今后一段時間，要把中間業務的營銷列為各商業銀行的主要任務之一，讓客戶像了解銀行的存貸款業務一樣熟悉銀行的中間業務。同時，要積極開拓創新，不斷增加中間業務的種類。
由于中央銀行對中間業務的監管制度尚不健全，導致中間業務的發展目前處于一種無序狀態，而且許多新業務的開展由于沒有相應的法律、法規規定，導致銀行在開展中間業務時小心翼翼，影響了中間的健康發展。西方發達國家對商業銀行發展中間業務一般都有一套完善的制度，因此，為了引導我國商業銀行中間業務積極、穩妥、規范地發展，有關部門應盡快制定相應的管理法律、法規。(董向東 趙宜寶）
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