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在不斷擴大零售業開放領域，外資零售業日趨對中國市場加大攻勢之時，中國零售業紛紛開始合并重組，以壯大實力。2000年9月，王府井百貨股份有限公司和東安集團公司聯合組建成立北京王府井東安集團有限責任公司。今年3月，京滬兩地商界開始合作，北京西單商場、北京超市發和上海華聯超市3家商業企業共投入5000萬資本，成立北京西單華聯超市有限責任公司，北京西單商場與超市發分別占19%和4%，上海華聯的出資獨占77%，新集團計劃在未來3年內在京開辦500家連鎖店，零售業發展再起高潮。
業界認為，在國外零售業企業大舉進入中國市場之際，通過跨區域的強強聯手實現由地區霸主向全國巨頭的演進，新華聯的道路可以視為突破舊有模式、由大變強的創新之舉，顯得更加具有現實意義和榜樣作用。那么，中國零售業通過擴張重組或跨地域合作尋求一種什么樣的發展模式？
跨區域的資本結合為零售業注入新的生命力
北京西單商場、超市發及上海華聯都是京滬兩大商品基地的高門貴戶。2000年北京西單商場的銷售額達到16.3億元，擁有28家西單繁星超市；北京超市發連鎖股份有限公司擁有連鎖店鋪63家，年銷售額達12億元；上海華聯超市連鎖門店達682家，網點遍布上海市場各區縣，并輻射江蘇、浙江、遼寧等地，去年銷售收入達56億元。需要說明的是，這三家均是中國零售業50強企業。根據業界分析，此次聯合不乏應對入世的“御外”色彩，同時也是中國零售業向超級規模發展的有益探索。
國家經貿委貿易市場局局長黃海說，我國傳統商業大多以本地化服務為宗旨，帶有明顯的地域色彩，同時由于受行政區劃限制，跨區域的商業重組涉及部門和地方利益，加之企業規模小，實力弱等原因，推進速度明顯滯后于國際商業發展趨勢。很多在屬地是響當當的商業企業，拿到國際市場上衡量，絕大多數無法經受全球化的風浪，不具備與外資相抗衡的實力。
黃海還說，根據商業發展的規律，單店的銷售增長有著一定的極限，企業要想在市場化程度高的商業領域獲取市場空間，必須通過重組，實施擴張戰略來實現效益的增長，開辦連鎖店就是一條有效的途徑。比如美國沃爾瑪公司去年新增銷售額300億美元，全部來自兼并和新開的店鋪。就中國市場而言，沃爾瑪開辦的8家店年銷售額一般可達30億至40億元，其它一些國際零售商如家樂福、普爾斯馬特、麥德龍等在我國開設的連鎖店的銷售額要高于多數內資企業。這些跨國零售企業通過在國內市場幾年來的摸爬滾打，對我國市場規律和商業運作模式有了深刻的理解和體會。
三家聯合后，由華聯控股77%，已重權在握的華聯會在其特長融資功能上大顯身手。華聯是我國第一家上市的連鎖超市公司，連續4年資產回報率達30%以上，華聯成熟的連鎖模式和融資經驗在業界已是聲譽在外。此外，華聯是我國超市行業首家取得加盟連鎖管理輸出模式國際認證的企業，成立了中國首家連鎖經營管理進修學院，管理體制完善，在物流配送、運營管理、人才開發等方面都有自己的規范化標準，管理優勢顯而易見。而華聯對北京關注已久，這不僅是因為北京是進入華北和東北市場的主要通道，而且還可通過其在首都的影響，達到輻射全國的目的。
優勢互補是新突破
三大商場在新千年第一個春天里轟轟烈烈地跨區域重組，多少令人聯想起鄭州亞細亞的全國擴張以及不久的整體崩潰。業界認為，此次重組與亞細亞模式的盲目擴張不同，它吸收了亞細亞的許多經驗教訓，具備很高的合作可行性，經營與管理上的優勢互補是新突破，新組建的北京西單華聯有限責任公司不會步亞細亞的后塵。
國家經貿委貿易市場局王斌分析了此次重組與亞細亞擴張的異同。他說，亞細亞是獨家經營，其局限性是在決策定位方面很難做到本土化。當時，鄭州亞細亞之所以成功是因為占了先機，它是當地惟一一家囊括各門類商品、集餐飲購物娛樂于一身的大型綜合市場。在北京則不然，那時北京已經有大商場近百家，仟村“大而全”的經營思路顯然不對北京人的胃口，它的進貨檔次不高，代銷方式造成產品積壓嚴重，貨品更新慢，于是，開業時的紅火如同曇花一現，很快就門前冷落了。雖然華聯超市在上海乃至華東地區做得非常成功，但北京有特定的消費習俗和文化，有相對獨特的市場需求。華聯的管理雖然經過八年的積累已經日漸完備，但也必須針對特定市場進行一些結構性的調整，不可能完全照搬原來的模式，要采取取長補短的方式，通過聯合重組依托于北京西單商場和超市發的本土化經營，輔以自身的現代管理模式，這樣的聯合重組更科學、更穩定、更有效。西單商場是一家大型股份制綜合性商業企業，在北京商界和全國商界具有舉足輕重的地位，多年來形成大型百貨商場、區域性中型商場和小型連鎖超市并舉的發展格局。公司總資產十億元，2000年實現商品銷售總額16.3億元，5年前，建立了西單繁星超市，如今已具相當規模，但發展水平難與華聯相比。西單商場選擇強者聯手，有助于引進先進的經營管理模式，以圖在連鎖業占有一席之地，同時將集中更大的精力發展自己的強項，如傳統百貨和新興的電子商務等長期戰略。北京超市發連鎖股份有限公司是以資本和經營為紐帶、零售業務為主體的連鎖經營企業。目前擁有大型綜合超市、食品超市、便利店三種零售液態的連鎖店鋪63家，1999年全年實現銷售額12億元，居北京市連鎖行業的前列。
亞細亞擴張有些盲目冒進，1994年5月10日，南陽亞細亞商廈開張，注冊資金1500萬元，鄭州亞細亞股份有限公司占有40%股權。接著濮陽、漯河、開封等地亞細亞商廈相繼開業。省外的仟村百貨也在北京、上海、福州、廣州、成都紛紛登場。龐大的連鎖體系還未健全，不幸就一個接一個而來，南陽亞細亞一開業就虧損經營；廣州仟村百貨停業；西安仟村未開業就銷聲匿跡，多起債務糾紛纏身。相形之下，此次聯合式的擴張不免帶有些“保守”的成份，在擴大北京市場的占有率方面，上海華聯沒有采取硬性的兼并方式，而是通過聯合以期達到共贏的效果。
亞細亞擴張的資金來源主要是銀行貸款，此外還有非銀行金融機構，比如企業、供貨商和個人投資。商業資金流動性快，但大規模的資金貸款在短期內若沒有利潤不僅無法為企業“輸血”，而且會造成資金流動的惡性循環。亞細亞擴張后，各地的經營狀況普遍不景氣，其導致的后果是資金回收相當困難，由于為省內參股企業與外地“仟村百貨”供貨的資金不能及時回收，鄭州中心店承擔了全部的壓力，拖欠貸款達7000多萬元，其中鄭亞拖欠貸款有4000萬元之多，鄭亞舉步維艱。而此次重組的三方投資者皆是中國零售業的強勢企業，資金實力比較雄厚，上海華聯以77%的控股對新集團有最多的經營權，這位在連鎖界闖蕩多年的老江湖在資金運作上更擅長精打細算，新集團的資金會花在刀刃上這一點很令業界放心。
王斌還說，亞細亞在各地的連鎖業是單店經營，沒有建立市場規模，亞細亞違背了市場經濟要有規模效應這句至理名言，導致了亞細亞在管理、營銷和商業采購方面都是高成本、低效率，而這些都是零售業發展的致命傷。此次三大商家極具規模性的重組就是吸取前車之鑒之舉，靠規模效益降低成本，獲得高額利潤。
要建立市場定位準確的營銷理念
三大商業巨頭的聯合重組是始于求大求強的心理，其近百億元人民幣預期收入和沃爾瑪這個世界超級零售企業上千億美元(2000年沃爾瑪凈銷售額是1913.29億美元)的銷售額的落差可以用歷史時間、資金實力、運營系統和體系建設上的差距來闡釋。中國連鎖經營協會會長郭戈平指出，中國零售業近幾十年來的發展是成績卓著的，但問題也不少，目前中國零售業最缺乏的是建立在市場基礎上的營銷理念。
郭戈平說，經營理念是一個零售企業的立身之本。一個好的企業必須準確把握自身的經營理念，即企業需在什么樣的時間、什么樣的地點為哪一類消費者提供什么樣的服務，這種“知己知彼”的理念經營在操作起來是需要相當細密的市場調查和科學論證的。
郭戈平說，沃爾瑪、家樂福和麥德龍這三家外資零售業巨頭在中國擴張的成功就得益于他們科學的經營理念。家樂福是一站式購足需求，所以商品組合系統比較完善，消費者在同一時間、同一地點都能買到非常豐富的日常生活用品。沃爾瑪和家樂福的經營理念有相同之處，他們的銷售理念都是針對零售業最廣大的消費者，即中等收入和低收入的階層，因此其經營大幅度降低管理成本，堅持微利原則，贏得最廣大的消費群，獲得可持續發展，但沃爾瑪比家爾福更擅長生鮮商品的經營。麥德龍的定位比上述兩者的定位更為清晰，將目標鎖定在具體客戶和專業人士的消費上，屬于倉儲式商場，其針對的顧客主要是一些專業客戶和公共機構，例如中小型企業、餐廳、酒店、娛樂場所、學校、醫院、中小零售商，而不面向普通的個體消費者。
郭戈平說，從總體上看，中國零售業的經營理念很不成熟，多數企業不清楚自己的經營理念或自身定位不夠準確，只是開業大吉，忽略企業的長遠利益。郭認為，重組后的企業在具備資金優勢和規模優勢的基礎上，根據市場需求、地域特點、競爭方式以及自身優勢作出合理化的定位，實現零售業的升級和飛躍不會需要很長的時間。
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