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作者：尤紅梅編輯：劉元煌
10月19日，韓國LG電子第三季度財務報表顯示，第三季度獲利比去年同期增長逾20%，主要是由于手機銷售額創紀錄的高。業內人士預計，明年LG的獲利狀況將會因為手機的銷量增長而有新的突破。
早些時候，在由美國《商業周刊》評選的“2004年度IT業界百強企業”上，LG 榮登榜首，以最大增長幅度、最快增長速度和本年度最佳的收益率等綜合優勢，在評選中超過IBM、戴爾、三星電子，一躍成為世界最佳IT情報通訊企業。
產品線齊全，并沒有特別突出的產品，甚至在大多數中國人眼中LG的品牌概念是模糊的。在市場和品牌兩者上都處于后來者地位的LG憑什么居上？LG是否繼續模糊下去？LG中國新任總裁孫晉邦在接受《中國經營報》專訪時給出了LG的“答案”，前一個階段LG在打基礎，LG的發展已經進入了第二個階段，以后LG的品牌概念會逐步清晰的。
新“田忌賽馬”策略贏得亞洲市場
提到LG電子，中國的消費者也許很難在第一時間里聯想到具體的某類產品，但是，在中國許多一般白領階層的家里，你又會很容易的找到一件LG的電子產品，也許是冰箱、也許是洗衣機或者電視，這就是LG作為中國市場晚進入者在第一階段的成功。
上世紀90年代初，LG進入中國時，歐美和日本電子類品牌已經先入為主，而且品牌本身發展又比LG更加成熟，在時機和自身實力都先輸一籌的LG開始調整了自己的思路，在中國市場上采取田忌賽馬的策略，錯位生產經營。LG似乎永遠都不會站在品牌的前列沖鋒陷陣，既不在品牌上與眾國際品牌叫對陣，也不在價格上與國內企業血拼，LG在兩大陣營的中間地帶悄然成功“偷襲”，并且完成了從韓國LG到中國LG的蛹化過程。
國際大品牌的印象，本土價格(與國有品牌價格持平甚至偏低)，強調“最佳性價比”。和習慣以高端高價姿態出現在中國消費者眼里的日本和歐美品牌相比，LG是那么的和藹可親。LG品牌定位策略占據了一個營銷空白點，營銷畢竟還只是LG田忌賽馬的一個戰術問題。在LG對待中國市場的戰略上，LG依然采取了將新田忌賽馬策略用到了企業的全球戰略上。
LG電子CEO金雙秀曾攜新上任的中國區總裁孫晉邦等數十位高層在眾多中國媒體前集體亮相時毫不諱言地說：“LG和某些日本企業的區別在于，它們可能會把產品中不好的部分轉移到中國來銷售，但LG卻是把最優秀的技術和人力投入到中國。”
LG進入中國10年，銷售產品也不到5年時間，但2004年中國市場和出口的銷售額將占LG全球市場總額的20%。與索尼、松下、三星相比， LG的全線產品都進入了中國的第一梯隊。
LG另一個重要的戰場是印度，今年1月到9月LG產品在印度市場上的占有率始終高居榜首，其中電視占有率為23.5%，CDMA手機達55%空調為35%，冰箱為26%，洗衣機為30.8%，微波爐為40.9%，銷售總額為10億美元。LG電子預計今年其產品銷售額將達13億美元，橫掃印度家電市場實乃輕而易舉。
用中低端產品切入市場，以亞洲為主戰場的LG電子贏得了與歐美日本對手交鋒的第一回合，成功占據一席之地。
蛹化！蝶變？
LG電子(中國)總裁孫晉邦先生告訴說：“從前我們在打基礎的階段，為推廣品牌所以我們的產品線比較廣，這些也影響了LG在市場的知名度和品牌的影響力。現在我們也將選擇核心產品來主打市場，2003年LG開始進行企業戰略轉型期。”
LG第二回合的戰略很清晰：推出核心品牌，使LG品牌概念清晰，回歸到國際品牌的中高端路線，重點做高利潤的IT和手機業務。
盡管LG電子一再強調，LG是根據各大區具體情況給產品定位的，在歐洲、北美推出的產品定位要比亞洲略高一些。但，2002年以前的LG品牌形象和利潤來源還是以中低端為主的。完成積累和打基礎階段的LG還是全心蛹化，致力蝶變成一個高端高價高利潤的國際品牌。
在LG全球中，中國市場比較穩定，相對適宜變革，也是LG對變革比較有把握的市場，另外，中國市場也是LG全球的重中之重，既是重要的市場也是主要的生產基地，在中國的變革對LG全球是有著牽一發而動全身的戰略意義的。于是，2003年，在中國，LG開始在企業發展、品牌戰略上有幅度相當大的變革。主推高端手機和情報通訊類的核心產品。
目前LG 在中國市場的銷售比例為家電、IT、手機的比例是4∶3∶3。孫告訴記者，家電上的投入會適度減少，而手機和IT將是LG在中國市場的主打，還有數碼電視，因為中國未來將要普及數碼電視。
而另一方面，在印度，LG也開始了新一輪的布署，LG電子表示2010年其在印度的投資額將超過100億美元，是2004年的10倍，希望借此把印度建成為僅次于中國的全球第二大生產基地。除了GSM手機，2005年LG電子還將在該基地增加空調生產線、洗衣機生產線、監控器生產線和電爐生產線。
中國和印度在LG電子高端市場、核心業務全球戰略變革中的主輔角色似乎也開始更加清晰和明朗。LG開始了全心蛹化致力蝶變的全球戰局，而LG中國是這場蝶變的先鋒。
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