直面反傾銷 康佳國際化COMBO模式立體出擊

　　在經(jīng)歷了歐盟、美國兩次對華彩電反傾銷訴訟之后，中國的家電企業(yè)不約而同地把土耳其和墨西哥當(dāng)做了重新進(jìn)入歐盟與北美市場的兩塊跳板。然而，近日又傳出土耳其對中國彩電進(jìn)行反傾銷調(diào)查以及墨、美、加三國將采取聯(lián)合行動限制中國機(jī)械產(chǎn)品進(jìn)口的消息。

　　對此，康佳多媒體總經(jīng)理匡宇斌說：“這些事件對康佳多少有一些影響。但是墨西哥、土耳其都只是康佳全球供應(yīng)鏈的一部分，而且康佳在這兩個國家的投資也并不僅僅是作為 應(yīng)對反傾銷的臨時措施。康佳的國際化步伐是堅(jiān)定不移的，非貿(mào)易化的壁壘阻擋不住康佳的國際化步伐。”

　　同時據(jù)業(yè)內(nèi)靈通人士透露，康佳已經(jīng)與某日本企業(yè)達(dá)成了戰(zhàn)略合作意向，雙方正在進(jìn)行一些最后細(xì)節(jié)的敲定。至此康佳通過海外戰(zhàn)略合作、OEM模式、自有品牌出口、建設(shè)海外基地等手段所進(jìn)行的國際化擴(kuò)張模式已經(jīng)逐漸浮出水面，為業(yè)界所逐漸了解。

　　匡宇斌介紹，康佳的國際化途徑可以概括為五種：第一，戰(zhàn)略合作，在全球針對每個市場板塊尋找機(jī)會進(jìn)行戰(zhàn)略合作，借助合作方的資源以及康佳的優(yōu)勢進(jìn)行整合，以達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)合作的可能；第二，進(jìn)行自有品牌出口的同時，加大OEM的出貨量；第三，包括并購在內(nèi)的資本運(yùn)作；第四，做自有品牌，在市場容量200萬臺內(nèi)以內(nèi)的國家發(fā)展自有品牌；第五，，建設(shè)海外基地，布局全球供應(yīng)鏈，并避開部分國家的貿(mào)易壁壘。這五種途徑英文單詞的字頭組合，構(gòu)成了康佳國際化的“COMBO”模式。

　　海外戰(zhàn)略合作，積極穩(wěn)妥選擇合適對象

　　匡宇斌愛用“談戀愛”來形象地比喻海外的戰(zhàn)略合作。康佳是“談戀愛”最早的，但卻并不急于“結(jié)婚”。坊間傳言，法國的湯姆遜(Thomoson)、德國的根德(GrundigAG)，都曾經(jīng)向康佳伸出過橄欖枝，但最終都沒能結(jié)下“良緣”。

　　“根德(GrundigAG)是德國最大的家電企業(yè)，德國政府在處理這個問題上也花了很長時間。但我們認(rèn)為，這個項(xiàng)目短期內(nèi)并不能給康佳帶來明顯的利益。”匡宇斌強(qiáng)調(diào)，“雖然我們的戰(zhàn)略目標(biāo)很高，但我們在戰(zhàn)術(shù)層面上需要謹(jǐn)慎、不要有賭博的心態(tài)。”“結(jié)婚早不代表結(jié)果好，所以，不要急，在這條路上走下去，肯定會有結(jié)果。”

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：國內(nèi)企業(yè)目前還存在著一些短板，會影響其并購國際企業(yè)的進(jìn)程。首先，中國企業(yè)對全球市場的了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要提高適水性；其次是對全球市場的技術(shù)、產(chǎn)品準(zhǔn)備也略嫌不足，難以在短時間內(nèi)迅速填充被收購企業(yè)的銷售渠道；最后是人才儲備不足，杰克.韋爾奇說，他每派出一個總經(jīng)理，在他候選的名單里邊都會有至少5個備用人選。在這個方面，中國家電企業(yè)雖然已培養(yǎng)了大量的人才，但在管理海外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)上還相對缺乏。畢竟，國際資本運(yùn)作是一項(xiàng)高難度動作。

　　“我們?nèi)ツ旰徒衲攴謩e投入了500萬來研究國際市場。”匡宇斌坦言，“康佳這幾年剛剛走出去，對國際的情況并不是完全了解。我們投入了大量資金進(jìn)行研究，就是為了看清楚之后再邁開步子。”據(jù)悉，就目前選定的這家合作伙伴而言，雙方合作的具體事宜從去年底談起，持續(xù)談了八九個月。“和哪個品牌合作不重要，最關(guān)鍵的是這個合作能按照我們的策略，滿足我們的需求。”匡宇斌說的這番話道出了康佳對合作對象選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

　　回頭看看康佳國際化一步步走來的痕跡，毫無疑問，康佳是精心布置了一個龐大周密的棋局。

　　OEM模式，國際分工下的薄利多銷

　　OEM方式是在國際分工的背景下，中國企業(yè)憑借強(qiáng)大的制造優(yōu)勢進(jìn)入國際市場的最快捷的方式。在沒有品牌優(yōu)勢的歐美市場，OEM起到了快速切入當(dāng)?shù)厥袌觯�積累當(dāng)?shù)厥袌霎a(chǎn)品和市場經(jīng)驗(yàn)的作用。以康佳而言，這個模式已經(jīng)超越了代加工的概念，成為批量進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家市場的排頭兵。因此也不難理解，康佳會承諾為合作伙伴的歐美市場提供大量橫向產(chǎn)品的OEM支持。

　　客觀的講，OEM模式可以說是國內(nèi)家電企業(yè)走出海外的一個重要模式，業(yè)內(nèi)專家就此強(qiáng)調(diào)：即使再過十年、二十年、一百年，企業(yè)OEM模式都將作為社會化大生產(chǎn)的一種重要分工協(xié)作方式長期生存，并應(yīng)該隨著信息化社會的強(qiáng)化而更加擴(kuò)展。

　　康佳最早走出國門的時候堅(jiān)持做自有品牌，從2001年康佳開始做OEM，2003年OEM量占到總出口量的40%。由于康佳的制造優(yōu)勢，很容易找到合作伙伴，這塊業(yè)務(wù)的成長性也非常大。2004年起，康佳加大了OEM出口的投入，截止目前已經(jīng)為客戶訂制了超過100款的外銷產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，康佳的OEM模式已被提到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面上：首先走出去占領(lǐng)海外市場，充分利用康佳的制造優(yōu)勢，同時發(fā)掘自身采購和產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢，積累國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。這些對于當(dāng)前的康佳而言，是一個循序漸進(jìn)的積累過程，可以達(dá)到“借梯登樓”的目的。

　　自有品牌出口，在部分地區(qū)率先實(shí)現(xiàn)品牌的國際化

　　相比OEM而言，在國際市場上做品牌是需要積累的。

　　“康佳國際化的最終目標(biāo)只有一個，那就是康佳品牌的國際化。”康佳集團(tuán)總裁侯松容對于國際化的走向了然在胸。

　　康佳的品牌國際化率先在澳大利亞取得突破。康佳是最早進(jìn)入澳洲市場的中國彩電品牌，經(jīng)過8年的耕耘，目前已成為澳洲的第二大彩電品牌。康佳在澳洲采取的國際化策略是獨(dú)家代理商模式，已經(jīng)取得了巨大成功。澳大利亞培寶國際控股有限公司作為康佳在澳大利亞的合作伙伴，幫助康佳打開了澳洲市場，自身也同樣實(shí)現(xiàn)了快速的成長。據(jù)培寶公司CEO大衛(wèi)先生介紹，康佳彩電是在澳洲市場上唯一以自有品牌進(jìn)駐銷售的中國彩電，并且在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)高的品牌忠實(shí)度。目前，在澳洲，甚至在世界范圍內(nèi)，這樣的中國彩電品牌成功打開國外市場的范例也是寥寥無幾的現(xiàn)象。

　　1996年，康佳和培寶控股開始合作，在澳大利亞推廣康佳彩電。也許是由于當(dāng)?shù)匚幕�的保守傾向，一開始連普通的家電賣場都非常難進(jìn)入，這為康佳打開澳洲市場設(shè)置了不小的障礙。在取得一些小型經(jīng)銷商的嘗試銷售的同時，配合展銷的形式，康佳彩電在澳洲實(shí)現(xiàn)了零的突破。到1999年，康佳彩電銷售量已經(jīng)占到澳洲最大的家電連鎖銷售組織GOODGUYS銷售量的20%～30%，在GOODGUYS的帶動下，澳洲幾百家家電連鎖專業(yè)店都開始銷售康佳彩電。到1999年，康佳在澳洲的銷量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了五倍的增長。目前，康佳已經(jīng)占到接近20%的澳洲市場份額，比其在在國內(nèi)的市場份額還要略高一些，而且一直保持著良好的增長勢頭。

　　培寶CEO大衛(wèi)總結(jié)說，康佳之所以能夠在澳洲市場站穩(wěn)腳跟，及早進(jìn)入市場、優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌經(jīng)營都起到了非常重要的作用。

　　據(jù)負(fù)責(zé)康佳產(chǎn)品出口的香港康佳副總經(jīng)理林伯謙介紹：康佳在澳洲的成功，不在于獲得了多少市場份額，而在于康佳“因地制宜”策略的成功。通過“康佳+培寶”的緊密合作，康佳品牌率先在澳洲實(shí)現(xiàn)了“本土化操作”，邁出了康佳品牌國際化的一大步。

　　除了澳大利亞之外，在東南亞及中東地區(qū)，康佳也一直堅(jiān)持自有品牌出口的模式。在這些國家和地區(qū)本土合作公司的幫助下，康佳正在逐步實(shí)現(xiàn)自有品牌在當(dāng)?shù)氐耐茝V。

　　建設(shè)海外基地，布局全球供應(yīng)鏈

　　在康佳成長壯大的初期，中國國內(nèi)的生產(chǎn)基地布局奠定了康佳在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位；同樣，目前康佳的海外生產(chǎn)基地建設(shè)已經(jīng)成為康佳全球供應(yīng)鏈布局中的重要環(huán)節(jié)，而并不是如傳聞所言，僅僅局限于繞開反傾銷壁壘的目的。

　　在國內(nèi)，康佳已經(jīng)擁有東莞、安徽、陜西、重慶、牡丹江五大生產(chǎn)基地，分別覆蓋華南、華東、西北、西南、東北五大區(qū)域，同時通過莞康和安康向華中和華北輻射，形成了完整而高效的供應(yīng)鏈。與這種體系相對應(yīng)的是，在海外的布局上，康佳已經(jīng)陸續(xù)在菲律賓、泰國、印尼、墨西哥、土耳其等國落子，建成基地，形成了對東南亞、北美、歐洲的出貨供應(yīng)鏈條。

　　嚴(yán)格意義上說，OEM和自有品牌出口屬于銷售途徑，全球基地布局屬于出貨路徑。縮短供應(yīng)鏈，降低綜合成本，提高綜合競爭優(yōu)勢，構(gòu)成康佳全球供應(yīng)鏈布局中的重要因素。

　　“全球生產(chǎn)能力是過剩的，最大的問題是你怎么運(yùn)用。”匡宇斌表示，“我們在海外的生產(chǎn)基地沒有一家是自己投資新建的，全部是輸出管理，盤活當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)工廠組織生產(chǎn)。”“對于每一家工廠而言，生存的基礎(chǔ)不是產(chǎn)能，而是訂單。”

　　早在1998年和1999年，康佳就在菲律賓、印尼等地建立了生產(chǎn)基地，這些基地生產(chǎn)的彩電大多就近銷售；今年1月，康佳泰國工廠開始出貨；近期，康佳墨西哥和土耳其生產(chǎn)基地也相繼落成，對外供貨。據(jù)林伯謙介紹，目前康佳的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋到全球114個國家和地區(qū)。而在大多數(shù)的海外貿(mào)易中，康佳都采取國內(nèi)簽約、就近供貨的方式來完成訂單。同時，不同的海外基地間還起著相互備份的作用，如果某個地區(qū)的供貨出現(xiàn)緊張，周邊地區(qū)的基地可以迅速補(bǔ)上，擔(dān)負(fù)起就近供貨的職責(zé)。

　　康佳將全球主要彩電市場分為如下幾個板塊：中國、北美、歐洲、中東、東南亞、澳洲。而通過海外基地的布局，康佳已經(jīng)在這些目標(biāo)市場上實(shí)現(xiàn)了全球性的就近出貨。

　　“‘COMBO’模式還會進(jìn)一步發(fā)展和充實(shí)，這取決于外部環(huán)境的變化。但有一點(diǎn)是不變的，那就是康佳的國際化戰(zhàn)略不會變。這絕不只是應(yīng)對反傾銷的暫時對策，國際化戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展空間的大小。”匡宇斌的話表達(dá)了康佳未來在全球化市場環(huán)境中一展身手的雄心。