內外資齊發力 低成本航空何時主導中國市場

　　不久前，新加坡低成本航空公司老虎航空，把新加坡到泰國的單程機票價格降為59美分，馬來西亞亞洲航空公司不甘示弱，立刻將相同航線的票價降到29美分。

　　對于航空企業來說，低成本意味著可以低票價，意味著一種競爭優勢。價格降低，會使更多原來打算選擇其它交通工具的旅客改乘飛機，會使人們在收入水平不變的情況下相對購買力提高，相對增加旅行需求和乘機需求———這就是“低成本”的經濟學理論支撐，也 是低成本的巨大誘惑。

　　中國何時走進低成本航空時代？今年6月，春秋國旅獲得國家民航總局批準，籌建春秋航空，總經理王正華聲稱明年上半年可以開出第一個低成本航班。接著，上海航空公司以7000萬元代價收購了中國聯合航空公司，盡管非常低調，但行家猜測，上航的低成本攻略也已啟動。

　　究竟誰將最先在中國藍天放飛“低成本航空”？

　　低成本與市場控制權

　　春秋航空成立那天，王正華算了一筆賬：由于擁有旅游客源資源，與主流航空公司相比，春秋航空的客座率可以提高15%，日飛行11小時至12小時，飛機日利用率可以提高20%；通過網上電子客票銷售渠道，銷售成本可以比主流航空公司降低5%-6%；人機管理比例將控制在60:1，也就是60個人管理1架飛機，使管理成本從總成本的10%下降到2%———從這幾個方面，春秋航空的整體運營成本可以下降兩成。在此之前，春秋國旅每年包機總量高達1萬多航次，支付給航空公司的費用高達10億元。

　　王正華辦春秋航空，降低旅游成本中的交通開支僅僅是一個方面，更關鍵的是要掌握航班主動權，不必再受航空公司的控制。在春秋航空的籌建計劃中，記者發現了一個值得關注的細節：以上海虹橋機場為基地的春秋航空，沒有選擇本地航空公司作為合作伙伴，卻舍近求遠，與山東航空牽上了手。對此，王正華笑稱：“曾向滬上某航空公司發過‘求愛信’，但遭到婉拒。”這使人聯想起一件舊事：當年上海航空希望入股春秋國旅，王正華一口拒絕。而那次拒絕的結果是上航成立了自己的旅行社———上航國旅、上航假期，這兩家旅行社一直把春秋視為競爭對手。去年，與春秋國旅一直合作的東航也突然整合自己麾下的旅游資源，成立東美旅游公司，一定程度上也與春秋形成了競爭關系。回絕王正華的“滬上某航空公司”是上海航空還是東方航空不得而知，但春秋航空選擇與自身沒有競爭利害關系的山東航空結盟，卻已顯露出“遠交近攻”的態勢。

　　雖然至今為止，上航高層對“后并購戰略”避而不談，但上航的一份公告似已透露出一些信息：公司重組中國聯航后，可有效利用其航線經營資源進入新的市場區域，對發展公司自身的規模和實力有著積極的意義。所謂“新的市場區域”，是否就是低成本市場呢？上航內部一位人士給了記者肯定的答復。

　　螳螂捕蟬，黃雀在后。一家辦航空公司的旅行社，一家辦旅行社的航空公司，孰是螳螂，孰是黃雀？

　　低成本與開拓市場空間

　　在春秋國旅、上海航空博弈低成本市場的同時，越來越多的境外低成本航空公司悄然打起了中國市場的主意：新加坡低成本航空公司惠旅航空不久前宣布將接收其租賃的第三架和第四架A320空客飛機，今年12月開辟上海航線。馬來西亞的亞洲航空也計劃從今年12月起開通往返曼谷和昆明的每日航線。

　　資本逐利行走。尚在襁褓的中國低成本航空市場，為何能吸引資本眼球？其實，道理非常簡單，中國的收入分配結構屬金字塔形，消費能力也是金字塔形，構成“金字塔底座”的巨大人群青睞廉價商品。中外企業在華的經營實踐也一再證明：只要是“低成本”的，市場總是最大的。

　　低成本運營的核心是通過加強管理，高效生產降低成本，以低票價贏得市場。其替代效應是：更多的原來打算選擇其它交通工具的旅客改乘飛機；收入效應則是：使人們在現有收入水平下提高相對購買力，從而相對增加旅行需求和乘機需求———這是“低成本”的經濟學理論支撐。從我國的航空市場現狀看，中國擁有13億人口，而一年的旅客運輸量僅7000萬人次，也就是說，每年平均20人中僅有1個人乘坐一次飛機。美國人口近3億，民航旅客年運輸量卻高達5億人次，平均每人每年乘機2至5次。眾多的中國百姓不能成為民航的乘客，主要原因是相對于人們的人均可支配收入，民航票價還太高———反過來看，這是“低成本”的市場空間。

　　兩者疊加，得出一個結論：運力過剩，僅是一個相對概念，高成本和由此導致的高票價把大量有需求的潛在用戶擋在了民航門外。如果引入低成本運營模式，啟動我國龐大的潛在需求市場，僅達到目前美國乘機市場的下限，對中國民航來講，已是一個數十倍于現狀的巨大市場。根據國家旅游局的統計和預測，隨著經濟的發展，商務旅行、休閑旅行需求還將以每年12%的速度增加———低成本航空在中國確實有不可估量的發展空間。

　　據統計，全國運輸航班機場130余個，其中4C級以下的小機場占一半以上，這些機場都是可供“低成本”開墾的市場資源。

　　低成本博弈之途前瞻

　　資料顯示，國外成熟的低成本航空公司，其運營成本僅相當于主流航空公司的1/5。顯然，春秋航空離“低成本”仍有一段距離。行家認為，低成本航空的成本控制大頭之一，是機場起降費用。在二類機場起降，起降費通常可以比一類機場低50%以上。春秋航空以國內運輸量十分繁忙的一類干線機場———虹橋機場為基地，注定了無法真正放飛“低成本”。

　　相反，上海航空麾下的中聯航雖然尚未正式提出“低成本”概念，但業內卻將之視為最有可能在中國放飛“低成本”的航空企業。中聯航歸屬上航，北京南苑機場將成為上航在上海以外的子基地，更重要的是，上航藉此獲得了十來個很有潛質的機場資源：在南方，有廣東佛山和惠州；在西北，有甘肅鼎新；在東北，有遼寧鞍山……行家評述，這些曾經由中聯航獨家經營的二類機場，很可能成為“低成本”天空中的新星。更讓人關注的是，上航在此次并購中，也拿下中聯航獨飛的多條支線航權，為低成本業務經營布下網點。

　　但行家認為，上航雖然具備了經營“低成本”的條件，但前路依然漫漫。

　　低成本航空運營模式，實際上就是追求邊際效益的最大化。提升邊際效益，除了開拓選擇新型銷售渠道、購置單一機型、降低維修成本等條件外，勞動生產率的提升也至關重要。全球2001年按營業收入排名前100家航空公司的平均勞動生產率為26萬噸公里/人，而我國的這一數字連這個平均水平一半還不到。據了解，美國西南航空公司早在1974年就推出了航空業的第一個員工分享利潤計劃，由于公司持續盈利，股價不斷上揚，持股員工投資回報異常豐厚；歐洲低成本航空公司瑞安航空也為員工提供以生產效率為基礎的薪酬獎勵，乘務員和飛行員的薪酬中分別有2/3和1/3來自生產效率獎勵———健全的激勵機制提高了勞動生產率，值得國內低成本的嘗試者借鑒。

　　此外，政策瓶頸也不可忽視。低成本航空的誕生，首先要建立在能夠有一定范圍定價自主權的基礎上。縱觀國際航空市場，在對民航業放松管制之前，幾乎沒有一家迅速發展的低成本航空公司。我國自1998年嘗試實行“一種票價，多種折扣”之后，又實行“統一限價”，至今價格管理體制沒有實質性的突破。我國低成本航空的放飛，也許還得期待一陣。

　　本報記者 陶健 徐瑞哲