房地產企業真心喜歡宏觀調控 活著即勝利

　　作者：譚洪安 編輯：謝紅玲

　　活著就是勝利

　　8月31日，隨著北京——中國最后一個保留土地協議轉讓交易方式的城市堵上口子，中國房地產土地市場全部透明化。隨之，行業告別粗放期，轉向規范發展期。

　　促成行業發生如此劇變的另一個因素是：中央實施宏觀調控背景下的銀根緊縮，房地產開發資金的主要來源——銀行普遍惜貸甚至提高了個人按揭貸款的門檻。地根、銀根——房地產的兩大命根發生變化，由不得房地產開發經營的主體房地產商不因勢而變。

　　對于這個真實需求旺盛、高總量、高產出的行業，沒有哪個開發商愿意打退堂鼓、自行退出。而要想在這個行業繼續做下去，廉價拿地、從銀行大把借錢、靠預售快速回籠資金還貸的老套數顯然已經不靈了。

　　必須換活法——大大小小的開發商們先后認識到了形勢的嚴峻性。尤其對一些資本實力不足、土地儲備少之又少的小企業而言，生存還是滅亡更是必須求解的命題。

　　據有關統計顯示，中國企業的平均壽命只有7.02歲，其中70%的企業生存時間不超過5年。可見，能在不同環境中存活下去，不管規模如何，排名如何，活著本身就是一種勝利，活著就是美麗的。

　　那么，多數起步于房地產經營的大好環境中的中國房企，如何在這輪轉折中不掉隊、求得繼續生存和發展呢？

　　在地產界有“思想家”之稱的馮侖認為，未來市場存活的應該是兩類企業，一類是“特種部隊”，一類是“基地組織”。前者因為有過硬的技術、人才、有效戰略而所向披靡，后者憑借地利而頑強生存。而在業界，目前活躍著的實力派企業也確實大體可以歸入這兩類，前者如萬科(資訊 行情 論壇)、中海、萬通、SOHO中國、陽光100，以及在一定區域內擁有絕對優勢的招商地產(資訊 行情 論壇)、陸家嘴(資訊 行情 論壇)、順馳中國、江蘇新城等，后者則指為數眾多的項目公司。

　　無論以什么樣的方式生存，長久活下去的就是勝者。大大小小3萬家房企，勝者能有幾多？

　　20歲萬科警惕死亡距離

　　今年是萬科成立20周年。作為中國房地產業公認的“領跑者”，在風云變幻、群雄并起的國內房地產市場上，一家原來并沒有任何特殊背景的企業，為何能不斷成長壯大，最終達到今日在行業內的影響和地位呢？也許，萬科人對自己20年來發展的總結和評價，能帶給我們一些啟示。

　　持續增長才能持續領跑

　　根據萬科2003年年報，該年度內銷售收入增長39.48%，凈利潤增長41.81%。在不存在并購的情況下，一家已經成立了20年的公司，能保持這樣的增長幅度實屬不易。

　　從1984年到2003年，萬科的銷售收入從5800萬到63.8億，增長了114倍；凈利潤從500萬到5.42億，增長了108倍。作為中國最早的上市公司之一，從1991年到2003年，萬科經營收入的復合增長率達到25.4%，利潤的復合增長率達到28.7%；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續12年盈利增長的幾乎絕無僅有。

　　尤其值得關注的是，萬科目前惟一的主營業務房地產，最近五年的收入復合增長率為33.13%，利潤復合增長率為30.44%，明顯超過公司前20年的平均速度，這證明，萬科在經歷20年的增長后，至今仍處于加速期。

　　逆境自強順境自省

　　說到萬科遇到的逆境，首推上一次宏觀調控。當時剛在地產業嶄露頭角的萬科，面對嚴峻形勢作出了冷靜的判斷，堅信房地產業存在巨大發展機遇，做出了以房地產為主業，逐步削減其他業務、最終過渡到專業地產公司的決策，并以更大的力度執行。正是在此次宏觀調控期間，萬科從中國數以萬計的房地產公司中脫穎而出，從此奠定了自己在行業內的領跑者地位。

　　1997年左右，在全國再次響起跑馬圈地之聲的時候，萬科從原有的十幾個開發城市收縮到六個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務。面對外界普遍的疑問，萬科坦然承認，自己的第一輪城市擴張是頭腦過熱的表現，而業務的收縮，是因為萬科認為即使只作住宅一種業務，自身的專業程度也還大有提升的空間。

　　這一輪收縮幫助萬科實現了專業能力的快速提升，而專業能力的提升正是為下一輪擴張聚集“內力”。從2001年開始，萬科再次邁出擴張步伐，目前已經進入19個城市，并在新進入的城市接連獲得成功。

　　到2003年，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業中和自身的歷史上，都呈現形勢一片大好的局面。然而，就在此時，萬科對自己進行了深刻的反省。在內部論壇上，總經理郁亮提出這樣的問題：萬科離死亡有多遠？在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環境的變化中走向消亡。

　　經過審慎的思考和分析，在2004年中舉行的集團員工視頻會議上，萬科提出“有質量增長、均好中加速”，要求以國際最優秀企業為標桿，對流程進行全面重整，將自有資金經營周期縮短30%到40%，在負債率不變的前提下，提高凈資產收益率3個百分點。

　　在這次會議上，萬科告誡它的每一個成員：這不是一次改良，而是一次變革。在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，在均好中強調加速，這一過程貫穿了一種對自己高標準的要求，體現了萬科的“自省意識”。

　　告別粗放的多元

　　“萬科的減法”至今已成為中國企業經營的經典案例。與大多數企業因為持續虧損而退出某個領域不同，萬科賣掉的每一家公司，幾乎在當時都業績良好。尤其在2001年轉讓萬佳百貨時，許多外人都為之扼腕痛惜。無疑，把正在下蛋的母雞賣掉，不僅需要勇氣，更需要智慧。

　　萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區域擴張中做集約化，在專業化中做精細化，在產品領先中做技術創新，比國內其他優秀企業更早地從經驗上摸索出公司增長的減法原理。

　　萬科為業界所稱道的另一個重要理由是，這是一個簡單的企業。

　　萬科今天的業務是簡單的。經過專業化調整之后，萬科幾乎只做房地產，而且只做住宅。因此，它有多大的市場空間，有多少競爭對手，募集的資金將如何投放，產品在市場上處于什么位置，客戶對它做何評價，環境的變化又將產生什么影響，都是一目了然。

　　萬科的公司治理結構是簡單的。集團本身是上市公司，而集團與分公司的關系簡單明了、并完全對外公開，一張由頂而下的樹狀圖就能看清一切，沒有任何可供想象和猜測的內幕空間。

　　萬科企業與員工的關系是簡單的。一方面，萬科強調工作與生活的平衡，對員工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了嚴格的職務行為規范，員工不得與自己親屬或親屬所在企業建立業務往來，從而避免了絕大多數企業易于出現的裙帶效應。

　　遵守規則的人最輕松

　　在地產行業中，萬科各方面的能力備受好評，但“萬科拿不到好地”，卻是這家優秀企業長期的心頭之痛。

　　最優秀的公司得到最糟糕的地塊，一方面與行業狀況有關。中國最初涌現的大地產商，都或多或少具有土地資源上的優勢，萬科是沒有任何政府背景的惟一特例。而另一方面，也與萬科堅持規范運作，拒絕以臺下交易獲得土地有很大關系(也有業界人士認為萬科拿產品找地，所以開發區域總在城郊)。

　　萬科的固執使它失去了許多業務機會，不少人會覺得這是遺憾的事情。但在萬科看來，遵守規則的人最輕松，用王石的話說就是：規范做事，睡得著覺。規范自身，才能讓企業產生更高的效率，讓企業擺脫對個人的依賴，讓企業減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環境。

　　時至今日，隨著房地產業的法制環境日漸成熟，土地市場的游戲規則越來越規范，萬科在土地資源上的弱勢地位正在逐漸淡去，而其專業實力和在資本市場、客戶群體中良好的口碑將帶給它越來越顯著的優勢。

　　作為上市公司，萬科在信息披露方面的透明程度，在資本市場上也一直廣受好評。萬科的業務是透明的，透明到通過網站進行招標、采購，并公布協議簽訂情況。萬科的管理是透明的，除了商業機密，在內部網站上可以訪問到公司經營的全部信息——對于一個敢于以BBS這種方式，來公布對自己的外部批判和內部批評的企業，還能有什么秘密刻意隱藏呢？

　　25歲中海地產：多條血管多條命

　　今年是中國海外集團成立25周年，也是集團旗下中國海外發展有限公司在香港聯交所上市的第12個年頭。

　　按中國海外集團方面的總結，該公司25年來經歷過三次戰略轉型：一是上世紀八十年代中期利用中英簽訂香港前途問題協議的契機，首度進軍香港地產業；二是1992年資產重組，使旗下的中國海外發展成為第一家以香港業務直接上市的中資公司；三是1998年后實施向內地地產市場轉移的戰略決策。

　　12年前地產業務向內轉

　　1988年，該集團便在深圳市第一塊(同時也是我國內地第一塊)國際招標出讓土地中獲勝，由此開始拓展內地地產業務，但直到1997年之前，集團70%的資源仍然投入到香港市場。1997年，金融風暴橫掃東南亞，香港經濟及房地產市場跌入長期的低谷，中國海外在香港的投資也遭受重創。1998年，該集團地產業務全面“向內轉”，2001年組建內地房地產業務的新旗艦——中海地產股份有限公司。迄今為止，集團90%的投資已經投放到內地市場。

　　像大多數紅籌國企一樣，以地產、建筑、基建實業投資為主體的中國海外集團，一貫作風也是踏實做事、不事張揚，這一點在其內地地產業務拓展上表現更加明顯。但最近一段時間，業界注意到此種低調穩健的作風已為更加積極進取的姿態所取代，一般認為這與宏觀調控下內地房地產業進入變革、整合、重組的新階段，為實力雄厚的大企業帶來更多市場機會有關。

　　三大區域、11個城市大布局

　　自2001年以來，中海地產在原有的深圳、上海、廣州、北京和成都五個中心城市的基礎上，先后向西安、長春、南京、中山、蘇州和東莞拓展，地區公司達到11個，初步形成了全國開發的市場格局。

　　同時，中海地產調整了土地吸納思路，加速進行土地儲備。2003年以來先后以拍賣、投標等方式獲得成都望江豪庭、西安航博館等五大項目，其中今年4月與首次涉足內地的香港信和置業聯合成功競投成都國際社區及深圳香蜜湖地塊，不僅拿下了這兩個在市場上頗具影響力的項目，也通過合作拿地、合作開發方式的嘗試，一定程度上緩解了土地成本不斷上升給企業帶來的資金壓力，為持續發展爭取到更大空間。

　　真心喜歡宏觀調控

　　在新一輪宏觀調控政策下，房地產開發企業的資金鏈狀況成為各方關注焦點。融資能力是否強大，融資渠道是否多樣，往往直接決定企業未來的命運，而同時在中港兩地擁有多渠道融資能力，是中國海外集團引以為傲的優勢。所以，該企業高層人士稱：“我們從心底喜歡宏觀調控”。

　　隨著近兩年香港股市市況明顯改善，投資者對中國海外發展的看法也比較正面，去年摩根大通增持該公司股票比例達到8%，成為策略性股東，極大地提升了其股東基礎，令公司市值回升至100多億港元。今年年初，中國海外發展搶閘發行8.5億股新股，每股定價1.8元，在市場上成功集資15.3億港元。7月，該公司又成功籌組了24.3億港元銀團貸款，主要用于內地地產項目，這是自1992年以來公司最大的無抵押、無擔保且貸款成本最低的融資行動，反映了國際金融界對該公司的強烈信心。

　　除獲得香港資本市場強大融資平臺的支持外，中海還根據不同的經營方式需要，選擇不同融資手段，力爭用較低的成本得到公司發展所需資金。在2003年獲得農行16億元人民幣授信額度的基礎上，今年上半年中海又獲得建行10億元的授信額度，標志著該公司與四大國有商業銀行的銀企戰略性合作取得積極進展。剛剛公布的中國海外發展今年中報顯示，該公司今年上半年實現盈利3.68億港元，比去年同期上升51%，同時，公司手中持有現金40億港元，可動用銀行貸款額度為50億港元，加起來共90億港元，積聚了加速拓展業務和尋找商機的能量。

　　積極打造國內融資平臺

　　最近，中國海外集團通過旗下的中海地產股份公司，重新整合內地房地產業務，積極籌備國內上市之舉，已成為業界關心的話題之一。有消息稱，中海地產最快有可能將于明年上半年實現國內A股上市，如果此事落實，則可以預見，中海地產目前在內地市場正在進行的全面擴張，將進一步提速。

　　11歲新城房產：活的要有耐力

　　在中國的二三線城市，隨著房地產市場的不斷發育，孕育出一批區域龍頭企業。這些企業經過10來年的發展壯大，在區域內位列三甲，在本地市場占有15%以上的市場份額(通常以開發面積、銷售額論)。如今已經名震全國的天津順馳、江蘇新城房產、南京棲霞建設(資訊 行情 論壇)等就是這樣的企業。記者近日走訪了江蘇新城房產股份有限公司(以下簡稱“新城房產”)，這是一家已經發展了11年的上市企業，主營地產，在常州一家獨占15%以上的市場份額，綜合實力位列江蘇房地產企業二強。

　　艱難起步

　　新城房產是在上一輪宏觀調控時期艱難起步的民營企業，也正是這樣的出身，讓該企業在經受這一輪宏觀調控時安然若素，在別人急速擴展的時候愈發注重穩扎穩打，甚至要把急速發展時省略的腳印補回來。如今，這家在三線城市起步的企業，一邊鞏固著大本營的市場，一邊出征南京、上海拓展新的市場空間，為早日躋身全國一流地產商之列做準備。

　　新城房產董事長王振華回顧企業的發展歷程時頗多感慨。早年間，王在江蘇武進(原為縣級市，現改為常州的一個區)第一棉紡廠做車間主任，自己家里還開了個織布廠。白天正常上班，晚上做自己的事情。幾年下來，積累了200萬元資金。后來覺得紡織業成長速度太慢，而且競爭愈發激烈，就考慮換個行業。1992年，王瞄上了當時很紅火的房地產，準備進入。但是，1993年7月2日剛成立武進新城投資開發建設有限公司(新城房產前身)，7月7日總理講話就開始銀根收緊、宏觀調控。一夜之間，整個行業急轉直下，市場驟然變冷。“但我們只能硬著頭皮上”，王振華說。

　　因為資金實力不夠，無能力去常州市區發展，王就把目光投向郊區武進。當時拿的第一個項目很小，是三畝農田地，每畝地價3萬元，樓板價只有每平方米15元，一共建了72套房子，總面積6000多平方米，成本每平方米500元，售價是每平方米680元。王振華很幸運，第一個項目預售只在《常州日報》報眼刊登了一則廣告，電話幾乎被打爆，72套房一天就賣完了。該項目一年讓王振華賺了100多萬。

　　三級跳 農村包圍城市

　　之后，新城房產每年開發一個大約5萬平方米的項目，平穩地做到1996年，當時已經成為常州市很重要的一個房地產企業，但還沒有進入市區，仍然在郊區發展。靠著這條低成本擴張的路，在人家紛紛因為宏觀調控的緣故退出這個行業的時候，新城房產慢慢長大。這一年新城房產捕捉到一個信號：福利分房要取消，果然，第二年常州市區的地產市場啟動了。

　　1998年，新城房產迎來第一個轉折點——進入常州市區，開發了萬博花苑項目，同時也在武進繼續開發住宅項目。兩地加起來一共10多萬平方米。這時大多數企業還在睡夢中，新城房產卻開始崛起。2000年福利分房終結，地產復蘇，常州市迅速擴容。2001年，新城房產借重組江蘇五菱實現借殼上市，擁有了融資平臺，為進一步發展打下基礎。

　　2002年，新城房產迎來第二個轉折點。這一年，公司走出了常州，進入本省的南京市場，同時也走出江蘇，進入上海市場，年銷售面積也增加到26萬平方米。2003年，銷售面積達30萬平方米，成為江蘇開發面積最大的企業。在常州已經成為絕對的市場第一，預計今年常州一地的市場占有率可以達到20%～25%。今年，常州、南京、上海三地項目加起來新開工面積達到94萬平方米。與此同時，公司實力也大大增強。2003年，實際銷售10個億，今年1到8月銷售13億，到年底可以完成20億銷售額。

　　進入外地市場，新城房產采取的也是從郊區到市區的模式。

　　產品就是競爭力

　　王振華認為，房地產企業的核心競爭力還是在產品。從人們對房子的需求上看，也是這樣。人們對房子的需求從滿足居住到講究舒適再到追求個性化，不斷升級，產品品質最為重要。

　　也正是基于這樣的認識，該公司非常注重產品細節，為常州人提供了很多高性價的住宅，取得了大多數樓盤實現100%銷售的業績。

　　成功進入常州以外的市場，王認為靠的是超前的判斷力。而這種超前的判斷力得益于常州很早就開始招拍掛讓開發商提前積累了經驗。該公司在上海投標地塊時，中標的是當時最高的價格，但在其后推出的同類地塊，已將他們的中標價作為標底價了。市場證明其眼光是準確的。

　　做能在沙漠行走的駱駝

　　新城房產在2003年底制訂了5年規劃，主要內容是，在2008年前每年以35%以上的速度增長，2008年銷售面積達到120萬平方米、銷售額達到50億元，成為長三角區域的品牌企業。未來兩年，他們將把總部搬到上海，常州主陣地不丟。

　　談到企業理想，王振華說：“有的企業希望成為老虎一樣強大的企業，有的希望成為獵豹一樣快速發展的企業。我們不希望成為老虎、獵豹一樣的企業，而是希望成為駱駝一樣的企業，有耐力，可以走過沙漠。走沙漠，老虎和獵豹都不行。”

　　顯然，新城房產的志向在做“百年老店”，塑造企業擁有駱駝一樣的堅韌性格，追求長久地活著。當無數前輩后輩都倒下了的時候，“活著”這個事實本身就是勝利。