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提問：萬科是一個全國性的公司，在全國的擴張中間，我們如何來解決人才的問題，或者說人才本地化的問題？另外，職業經理人在中國企業中面對老板或者是投資者要求業績的壓力，而且使這個職業經理人在市場中偶爾可能顯得很被動，職業經理人方式被企業接受的不多，家族企業仍然是市場的主導，萬科如何處理股東方和職業經理人的關系？另外，萬科的管理層持股或者員工持股的細化未來是什么樣的？
郁亮：第一個問題，關于萬科的人才問題，萬科其實第一個有這個概念，我們人才來源有這么幾個來源：第一，我們自己培養。第二，我們每年皈請一些優秀院校的優秀畢業生加入我們公司。萬科的物流品牌和地產品牌多很好。當然，萬科認為一個優秀企業并不在于它能不能召集最優秀的人來，而在于他把一個平凡的人變成一個最優秀的人。萬科在培訓方面做得非常出色，在不同培養計劃我們有是有成系統的培養計劃，使每個人的潛能都可以得到發揮。
第二個問題，本地化發展，對我們來說從來不提本地化，自然地在每個公司的過程中，本地員工肯定占相當大的比重，但是并不是說外地員工和本地員工有多么大的矛盾，因為我們都有一個共同的價值觀，我們對人才要求也是一致的，我們都是培養萬科職業經理，而不是培養某個地區的職業經理，這一點對我們問題不是很大。關于職業經理的困境問題，剛才其實我說到一條，現在是職業經理大展身手的時候，在完全市場化競爭前提下，在商業環境規范的前提下，職業經理才有了發揮的空間，如果要職業經理做一些不規范的事情，他是很難施展他的潛能。我們另一個同事離開萬科，他是財務經理，去了另外一家上市公司，要簽字的時候他想回到萬科。因為在萬科的經驗告訴他，我們任何人都不應該犧牲自己的未來生涯去滿足所謂不規范的公司利益，這一點我們是很明確地告訴大家。職業經理到了這么一個不規范的環境，我想你的選擇是趕緊走的。目前中國職業經理人，像深圳關于國有資產的問題，就是很多委托代理沒有建立，是因為我們國家缺乏成熟的職業經理人團隊，職業經理人目前在我們國家還不夠成熟，他所能夠施展空間的事業環境還不是最好。所以，這個需要去改進。
第三個問題，萬科目前并沒有管理層持股計劃，也沒有員工持股計劃，我們期待著有關證券主管部門能夠出臺正規的、規范的職工持股計劃，使得我們有一個工具，使得管理層和員工的利益和股東利益有更好地結合在一起的機制，比如像期權計劃，我也聽說證券部門正在加緊制定這樣的規則，如果說出臺這樣一個規則，我想萬科非常愿意做管理層和員工持股計劃的嘗試，但是前提是有一個規定，其次要規范地進行這個事情，萬科并沒有這個想法。我們覺得在一個證券市場里面，一股獨大都會出問題，萬科是沒有這個計劃，但是我希望能夠在證券機制建立方面能夠有非常規范的工具，非常好的機制和設置來做這個事情。
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