武漢：新華書店重塑品牌

　　有著54年歷史的新華書店轉(zhuǎn)制為股份有限公司，滋生出一股力量沖進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的文化市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)漸顯———

　　本報(bào)記者　杜若原

　　轉(zhuǎn)制帶來(lái)面貌一新

　　讀者最直觀的感受是幾十年破舊的店面全都裝修一新，書架的擺放也更人性化了，營(yíng)業(yè)到晚上8時(shí)

　　在新華書店江漢店二樓的古籍書店，武漢大學(xué)青年教師易棟買到了一套向往已久的《中國(guó)古典戲曲論著集成》。他告訴記者，這里古籍很全，買書再也不必跑到北京了。

　　武漢文化戰(zhàn)線今年令人矚目的一件事就是新華書店的悄悄變臉：有著54年歷史的武漢市新華書店轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。“新華書店”的金字招牌依舊，但新的機(jī)制滋生出一股巨大的力量，推著“新華書店”走向了競(jìng)爭(zhēng)激烈的文化市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu)。

　　變化是多方面的。讀者最直觀的感受是幾十年破舊的店面全都裝修一新，書架的擺放也更人性化了，營(yíng)業(yè)到晚上8時(shí)。

　　對(duì)職工來(lái)說(shuō)，主要的變化還在內(nèi)心。過(guò)去營(yíng)業(yè)員不關(guān)心書店經(jīng)營(yíng)的好與壞。日子年復(fù)一年，撐不了肚子也餓不死人。現(xiàn)在不一樣了，對(duì)什么書受歡迎、市場(chǎng)有什么新動(dòng)向，幾乎每個(gè)職工都有自己的觀察和積累。洪山店一名普通營(yíng)業(yè)員張文說(shuō)，收入自然也穩(wěn)穩(wěn)地上升了。

　　變“減員增效”為“穩(wěn)員增效”

　　如何讓老體制下過(guò)來(lái)的員工盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要？培訓(xùn)成為員工最好的福利

　　高天玉是洪山分店的一名女員工，已過(guò)了45歲這道坎兒。最初聽說(shuō)單位要改制，心里很惶恐，因?yàn)轱L(fēng)傳改制要“一刀切”：男的50歲女的45歲一律買斷工齡。后來(lái)，總經(jīng)理李兵來(lái)到基層與員工“零距離接觸”，得知高天玉的內(nèi)心后，李兵當(dāng)場(chǎng)表態(tài)，絕不將踏實(shí)的員工推向社會(huì)。

　　總經(jīng)理李兵有句“名言”：用今天的員工做明天的事。幾乎所有的員工都熟悉這句話。早在2000年，李兵就提出變“減員增效”為“穩(wěn)員增效”，即通過(guò)做大企業(yè)來(lái)創(chuàng)造更多的崗位，對(duì)不適應(yīng)現(xiàn)有崗位的員工實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，不將一人強(qiáng)行推向社會(huì)。

　　新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，不僅有國(guó)資部門，還引進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)，員工的身份徹底發(fā)生變化。但改制后除少數(shù)人主動(dòng)提出內(nèi)退外，單位沒讓一人下崗。58歲的老職工鄧叢增一度萌生退意，但管理層極力挽留并委以重任，讓他擔(dān)任起總經(jīng)理助理。

　　從老體制下走出來(lái)的員工如何適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要？“培訓(xùn)是我們給員工最好的福利。”總經(jīng)理李兵說(shuō)。新華書店聘請(qǐng)武漢大學(xué)商學(xué)院專家對(duì)全店中層干部和擁有大專以上文憑者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們逐漸掌握現(xiàn)代商業(yè)運(yùn)作的基本理念。單位對(duì)提高學(xué)歷者予以重獎(jiǎng)，近兩年還引進(jìn)70多名大學(xué)生充實(shí)到各個(gè)崗位以帶動(dòng)周圍職工。幾個(gè)回合下來(lái)，員工被“洗了腦”。武勝店一些職工過(guò)去只愛談家常，現(xiàn)在開口閉口都是BPR、ERP、OEC等專業(yè)術(shù)語(yǔ)。員工杜明明專門負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)類圖書，現(xiàn)在能非常熟練地介紹各種版本的優(yōu)劣，讀者贊不絕口。

　　人還是那幫人，企業(yè)業(yè)績(jī)卻發(fā)生了很大變化。新華書店總銷售額由1999年的1.6億元提升到2003年的2.7億元，年增速超過(guò)20％，固定資產(chǎn)總額從1999年的3500萬(wàn)元增長(zhǎng)到2003年的6000萬(wàn)元，增幅超過(guò)70％；庫(kù)存從2000年的1億多冊(cè)，壓縮到8000萬(wàn)冊(cè)，進(jìn)貨成本下降了8個(gè)百分點(diǎn)，真正做到了“穩(wěn)員增效”。

　　改制后的新華書店并非一味追求高利潤(rùn)，而是處處體現(xiàn)人文關(guān)懷。江漢店位于步行街與中山大道交叉點(diǎn)，若出租，一年可凈賺700萬(wàn)元，而經(jīng)營(yíng)圖書利潤(rùn)僅百萬(wàn)元，古籍書店還處于虧損狀態(tài)，總店不但沒停辦，還予以補(bǔ)貼。

　　走精細(xì)化管理之路

　　對(duì)圖書功能重新定位，將圖書分為更精細(xì)的14小類，并設(shè)置不同的專業(yè)連鎖店

　　“你打你的鼓，他敲他的鑼”是員工對(duì)過(guò)去新華書店分散經(jīng)營(yíng)的形象說(shuō)法。這也是上世紀(jì)80年代承包所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。各區(qū)級(jí)店各自為陣，導(dǎo)致成本虛高，財(cái)務(wù)混亂，新華書店沒有共同的企業(yè)目標(biāo)。

　　武漢市新華書店以連鎖經(jīng)營(yíng)為突破口，進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革。他們?nèi)∠�了各區(qū)級(jí)店獨(dú)立法人資格，將城區(qū)內(nèi)分店整合為一個(gè)具有獨(dú)立法人資格、自負(fù)盈虧、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，并對(duì)圖書功能重新定位，將圖書分為更為精細(xì)的14小類，并設(shè)置不同的專業(yè)連鎖店。

　　總經(jīng)理李兵認(rèn)為，連鎖能否成功，關(guān)鍵看信息流和物流能否跟上，而物流又必須靠信息流發(fā)出指令。新華書店將信息化建設(shè)列為重中之重，并借此打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷總監(jiān)黃麗介紹，每本書的“身份證”已進(jìn)入電腦，即使是省外分店書目的信息也能第一時(shí)間反映到管理層。次年，他們對(duì)進(jìn)、銷、存、調(diào)、退五大環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。市外新書上架速度由半個(gè)月左右縮短到3天，市內(nèi)確保24小時(shí)上架。今年10月將正式啟用現(xiàn)代化物流中心，庫(kù)容面積達(dá)18萬(wàn)平方米，輻射半徑達(dá)300—500公里。信息流的暢通和統(tǒng)一配送的實(shí)施節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本。

　　推行精細(xì)化管理，武漢市新華書店優(yōu)勢(shì)漸顯。幾年來(lái)，他們逐漸完善了在全市的網(wǎng)絡(luò)布局，搶占了光谷書城、銷品茂書店等戰(zhàn)略要點(diǎn)；并邁出跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)步伐，連鎖配送網(wǎng)點(diǎn)從1999年的19個(gè)發(fā)展到如今的43個(gè)，最遠(yuǎn)點(diǎn)延伸到廣東東莞；營(yíng)業(yè)面積由1999年末的2.9萬(wàn)平方米增加到目前的8萬(wàn)平方米。