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空調業面臨生死劫 格蘭仕賭命孤注一擲


http://whmsebhyy.com 2004年09月16日 19:00 新浪財經

  ——訪格蘭仕執總裁梁昭賢

  打滾VS賭命

  據不完全統計,2004年冷凍年度格蘭仕空調總銷量約為280萬臺;外銷原定計劃150萬臺,實際銷售卻突破220萬臺;內銷原定計劃100萬臺,實際只銷售了58萬臺。

  據“中國海關榜”對國內空調前五名的排序為美的、格蘭仕、格力、海爾、科龍,如果按全球所有空調品牌排序,依次是LG、美的、三星、飛達仕和格蘭仕,格蘭仕名列國內第二、全球第五。據透露,2005年格蘭仕空調生產規模將達到650萬臺,成為名符其實的“世界一線品牌”。

  格蘭仕用5年的時間走完了別人10年甚至年的路,用格蘭仕執行總裁梁昭賢的話說:“做空調,別人是在拼搏,我們是在打滾;別人是賭錢,我們是在賭命。”近年來空調行業的激烈競爭把所有的品牌都推到了鋼絲上。特別是進入04冷凍年,由于業內大品牌開始調整競爭戰略,追求“適度利潤前提下的規模最大化”,掉轉槍口“高中低”全線出擊,主動聯手蘇寧、國美等經銷商發動降價攻勢時,使得其它制造企業面臨著巨大的壓力,這也使行業巨頭借機開始了殘酷的行業“清洗”,上演了一場品牌淘汰賽:一方面,市場競爭壓力增大,品牌淘汰率隨之加大。有資料顯示:2000年中國空調品牌大約有400個,而2003年下降到140個左右,淘汰率在30%;2004年,市場主要活躍品牌僅保持在50個左右,淘汰率在60%左右。在這場淘汰賽中,樂華、威力、萬家樂、迎燕等虛張聲勢的“空殼型”企業率先倒下,還有一些外強中干的企業也背上了沉重的包袱,手中積壓了大量的庫存,與03年旺季相比,04年7月份國內空調市場的銷量約600多萬臺,比03年同期下跌近40%,空調企業一邊忙著擴大產能,一邊卻面臨著這樣的尷尬境地:市場供大于求。有業內人士測算:04年全國空調庫存超過800萬臺。而這800萬庫存不僅占用了經銷商的大量資金,同時也給05冷凍年的空調市場埋下了一顆定時炸彈。

  一邊是大品牌一浪高過一浪的市場攻勢,一邊是小品牌一步一步的份額萎縮、邊緣化直至倒閉退出市場。雙重壓力下的空調市場,競爭天平正迅速向實力型大企業傾斜。格蘭仕是如何“滾”過空調業的生死劫,而迅速做強做大的呢?對此,記者采訪了格蘭仕集團執行總裁梁昭賢。

  美食城VS航空港

  格蘭仕微波爐從一萬臺起步,做到了現在年產銷2000萬臺。有人稱之為“美食城模式”:定位世界工廠,根據各國市場的口味,生產價廉物美的“風味小吃”,大生產、大流水、大流通、多品種、高質量、低價格。那么,格蘭仕空調采取的又是什么模式呢?

  前不久,格蘭仕執行總裁梁昭賢去考察市場,走進剛剛投入運營的新白云機場,面對著具有國際化規模的新白云機場,引發了梁昭賢的許多感想,特別他對格蘭仕即將投入運營的中山新基地的聯想,無論是建設周期、占地面積,還是運營方式、戰略發展,新白云機場與中山空調基地都有許多相似之處。從表面看:格蘭仕中山基地首期工程占地35萬平方米,有12個像足球場大廠房,每個廠房占地近3萬平方,猶如一個吞吐量巨大的停機坪,每個廠房的流水線就像一個飛往世界各地的航班。一、統一的原則。都遵循“統一規劃,一次征地,分期建設,滾動發展”的原則;二、數據的比較。新白云機場飛行區面積720萬平方米,格蘭仕空調新工業城面積200萬平方米,約為機場面積的1/3;新白云機場投資196億,格蘭仕空調基地投資20億,約為新機場的1/10。三、自籌的資金。新白云機場的建設資金,全部都是自有資金,沒有向國家要一分錢。同樣,格蘭仕空調基地建設的資金,也全部是格蘭仕人自力更生,辛辛苦苦,一分一厘賺來的血汗錢。四、戰略意義。新白云機場的建成,標志著廣州在三大樞紐機場中率先與國際接軌,進一步提升了國際競爭力。格蘭仕空調基地的建成,標志著格蘭仕將突破產能瓶頸,獲得規模實力的話語權,大大提升了空調的國際競爭力,向“世界一線品牌”、“全球最大空調制造中心的目標逼近。

  從實質看,格蘭仕空調制造走的也是“航空港”模式:一、定位導航。飛機起飛需要雷達導航,按照設定的路線,以最快的速度抵達目的地。格蘭仕進軍空調,也是基于世界空調產業向中國轉移的契機,定位做世界最大的空調制造基地,用最大的力度、最快的速度實現格蘭仕第二個戰略目標——空調世界第一。二、開通航班。一個航班的開通,首先考慮的是乘客量,必須達到一定規模才可能開通航班,否則就會不經濟;格蘭仕空調運作也是如此,先拿到穩定的訂單,必須達到一定規模,才開始擴產,否則就會造成庫存積壓。三、速度致勝。人們之所選擇從飛機,最主要的原因就是快;格蘭仕空調之所以能用短短5年的時間走過別人10年甚至20年的路,靠的就是速度,交貨速度快,資金周轉速度快,規模擴張快、市場反應快、學習能力快等等。四、確保安全。飛機飛行時,首要考慮的就是確保安全,從各種交通事故發生的比例看,飛機也是最安全的交通工具;格蘭仕空調在運作時,排在首位的就是經營安全,不僅確保企業的安全,而且要確保商家零風險,確保消費者物有所值。五、優質服務。航空服務有易登機服務、VIP服務、頭等艙服務,格蘭仕的空調也有“5美元服務”、“可口可樂式服務”、“顧問式服務”。

  大迂回戰略VS閃電戰術

  近日,香港貿發局組織一個日本記者團對格蘭仕進行了深入的調研與采訪,日本產經新聞社的記者長谷川在《格蘭仕家電王國的崛起》一文中寫道:“八百年前,在蒙古草原上,有一群射雕英雄迅速崛起,以閃電的速度、旋風的鐵蹄、鐵血的紀律,像狼一樣的兇狠,東征西討,以迅雷不及掩耳之勢征服世界,建立起蒙古帝國...... 八百年后,在二萬里外的珠三角小鎮上,有一群新的成吉思汗耀起,他們也同樣以閃電的速度、先進的理念、嚴謹的紀律和旺盛的企圖心,征戰全球,建立了日益擴大的家電版圖,這就是令競爭對手無法安睡的格蘭仕。”

  恰巧,現在央視一套正在熱播電視劇《成吉思汗》,成吉思汗有幾句很糙卻很霸氣的話給記者留下了深刻的印象:1、用別人的草場,養肥自己的牛羊。2、別等人家把箭,你先要射穿他的喉嚨。3、我要把蒙古這片散沙,變成一塊硬的石頭。4、我成功并不重要,重要的是其他的對手都失敗,那時我才是真正的成功。成吉思汗的幾句很“牛”的話,讓人想起了另一個大征服者愷撒的名言:“I Come,l see,I Conquer。”(我來到,我看到,我征服。)愷撒的征服是武力的征服。成吉思汗的征服也是武力的征服。格蘭仕的征服是什么呢?

  記者問梁昭賢知不知道“世界征服者”成吉思汗的戰略與戰術?梁昭賢狡猾地說:“上中學歷史時,知道一點點。”不知道梁昭賢是故意裝糊涂?還是真的不了解?但從格蘭仕操作空調的手法上看,兩者卻有驚人的相似,特別軍事學家總結的大迂回戰略與閃電戰術。

  大迂回戰略源于蒙古人的圍獵,它的突出特點是快速與兇狠。軍事學家認為,大迂回,乃是進攻部隊避開敵之整個防御體系,向敵之翼側或后方實施遠距離機動而形成合圍態勢的作戰行動,是戰略追擊的最高階段。早在我國的春秋時期,著名軍事家孫武在《孫子。謀攻篇》就有“十則圍之”的論述。瑞士軍事家若米尼指出,在戰爭中取得勝利的秘密就在于,善于“集中他的主力迂回攻擊敵人的一翼”。他確信,如果在戰略上采用這一原則,“那就發現了全部戰爭科學的鑰匙。”

  大迂回戰略通過營造廣闊的戰爭空間,運用集中聚焦,分割包圍、快帶穿插、遠程奇襲、佯退誘敵、運動中殲敵等戰法使戰場攻防結構發生突變,從而打亂敵人的部署,為己創造有利戰機。比如,成吉思臨終前,針對金朝與蒙古軍隔黃河對峙的局面,透徹地分析了政治、軍事、地理諸形勢,提出利用宋金世仇,借道宋境,實行戰略大迂回,聯合宋軍的滅金攻略;再比如毛澤東長征途中四渡赤水,解放戰爭中的三大戰役,都是大迂回戰略的經典案例。

  借用戰爭的術語,格蘭仕進軍空調玩的就是“大迂回”戰略:首先營造戰爭的“寬闊面”,從全球市場來審勢空調競爭,而不是僅僅停留在國內市場爭所謂的“一線品牌、二線品牌”,正因為看清空調競爭的大棋局,格蘭仕空調的路線是先海外后國內,先貼牌后創牌,先聚焦后輻射,先占領歐美市場制高點,先搶占家樂福、沃爾瑪等主流渠道,獲得全球主動權,再調轉槍口,回師國內市場;其次是閃電戰,以快制勝,以時間換空間,不斷推出新品,不斷地調整價格,不斷地開拓渠道網絡,以速度替代資源,通過迅速和突然的攻擊,可以改變力量多寡對比;第三在運動戰中尋找競爭對手的薄弱環節,比如格蘭仕選擇柜機作為主攻,打掉競爭對手的贏利來源,改變競爭格局;在持久戰中拖垮競爭對手,這幾年國內空調大戰,競爭對手資源透支,死的死,逃的逃,轉向其他產業,格蘭仕卻不斷整合資源加大對空調的投入,從而使敵我力量對比發生變化,格蘭仕開始集中全球資源主攻中國市場,2005年格蘭仕定為空調“中國年”,將中國市場一分為二,全線出擊大決戰,不借代價要沖入前三甲。格蘭仕孤注一擲,賭命空調,2005是贏家?還是輸家?我們拭目以待。 (孔明)


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