- 杜海清/文

　　在豐田汽車公司的引導下，走出困境的日野汽車開始發力海外市場。但專家指出，日野汽車的當務之急仍然在于鍛煉在本國市場具備競爭力的“體質”。

　　泡沫經濟破滅后，日本的卡車制造業陷入了前所未有的低迷狀態，日野汽車也不例

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外，1999年3月期出現了426億日元的虧損。2001年，日本汽車業老大豐田汽車公司向日野汽車增資輸血，使之成為子公司，并派出當時的豐田汽車公司副社長蛇川忠暉出任日野社長，全面負責公司重建工作。

　　日野的九大問題

　　“來到日野已有三年，今年可說是開始收獲的一年。”在今年1月同記者的一次交談中，蛇川忠暉感慨地說。自從接任社長以來，蛇川對公司的經營進行了徹底的改革。2004年3月期，日野的銷售額首次攀上1萬億日元臺階，利潤達到375億日元，并且繼續增長的勢頭仍十分強勁。

　　蛇川忠暉究竟有什么奇策將一家面臨困境的企業帶上發展之路？其實也沒有什么“靈丹妙藥”，蛇川的做法是忠實地執行這樣一條路線，即梳理公司存在的各種問題，然后改變員工的觀念以此提高工作效率。

　　首先是找出問題的所在，這對熟悉“豐田式經營”的蛇川來說并不是一件難事，他非常清楚日野的毛病出在什么地方，但光自己知道并不能完成改革。

　　就任日野汽車的社長之后，蛇川總結出9大問題點。這九大問題是：1.日積月累的損失和巨額有息債務；2.削減工資帶來的不利影響；3.生產設備和建筑的老化；4.IT化落后；5.新車開發故步自封；6.缺乏國際競爭力；7.海外公司赤字連連；8.國內銷售公司虧損；9.供貨關系廠家半途而廢的結構調整。

　　為改變公司員工的思想意識，蛇川剛上任時趁著普通員工還不認識他，常常來到生產現場，他自稱“我是部長”，檢查工作，發現問題當場寫在紙上，然后直接送交相關負責人。“某某問題是怎么回事？”類似這樣的紙條他一天要送出好多張。他決不使用電子郵件，因為“電子郵件無法表達我的不滿。”而寫字條的筆也必定是紅鉛筆，那是因為“從我寫字的力度輕重，對方可看出我生氣的程度如何。”接到紙條的都是各車間的管理人員，有副部長，也有課長。

　　在最先進行的工廠改革中，通過重新調整、配置生產設備，結果誕生了可省出三分之一空間的生產流水線。在產品的開發上也是如此。我們知道，卡車是按照載重量的大小分為大型、中型和小型，各自都使用相應的專用空調，但日野卻都使用豐田“Corolla”等轎車上用的空調，“卡車駕駛室的空間并不特別大，沒有必要使用專門的卡車空調。”

　　要推進效率化，資金必不可少。直到20世紀90年代末期，日野汽車的工廠里還大多是70年代的舊裝備，特別是機械加工方面，舊設備更多。蛇川上任后投入了大約120億日元更新了一批通用性較強的機械設備，將過去僅30%的開工率提高到60%。

　　“今后兩年內將達到90%。”日野汽車公司分管生產技術和生產管理的專務董事飛田英明充滿自信地說。

　　顛覆既有的觀念

　　蛇川忠暉在日野汽車實施改革的根本在于革新人的觀念和意識。

　　“就汽車模具更改的周期而言，過去我們的周期起碼要12年或者13年，這對曾在大約5年就誕生一種新車的豐田公司供職的蛇川社長來說簡直是不可思議。”日野汽車公司負責產品開發的副社長藤田尚宣說。在蛇川看來，產品的開發周期一長，不僅新車開發的技術知識無法積累、傳承，而且還會喪失通過改進設計和零部件來降低生產成本的良機。

　　觀念的革新從最基層做起。

　　從去年10月份起，日野汽車公司對將要提拔股長的員工進行新的培訓，培訓的主題是提高解決問題的能力，養成遇到問題能追根究底尋找問題根源的習慣。目的在于將“時常對現狀持否定態度”的豐田式思想灌輸到日野員工的腦子里。日野汽車公司負責人事工作的專務董事杉奇慎一郎說：“這項工作豐田從新員工開始就做了，日野也要從年輕人開始做起。”

　　意圖在于根本改變人的觀念的“蛇川改革”還把改革的觸角伸到產品本身。近一年來，日野汽車公司一直在研究未來卡車產品應有的樣子，雖然還沒有正式公布，但構想已經框定。大致說起來就是，將卡車分成4個部分，每個部分都模塊化，它不是以往的大型、中型之類的概念，而是將顧客的需求融入模塊后組合起來，成為一輛為顧客度身訂做的卡車。

　　卡車制造業已進入全球化競爭的時代。雖然日野的普通卡車在日本國內的市場份額已連續31年名列第一，但在世界市場上，即使同母公司豐田合在一起，也才剛剛擠進前10位，一家日本著名商業媒體說，要在世界市場上具有競爭力，日野汽車還得進一步提高水平。

　　對于正在努力進行企業改革的日野汽車來說，提高銷售公司的工作效率是其面臨的一大課題。

　　早在多年前，豐田的車檢時間就是45分鐘，而在改革前的日野，用來計算車檢的時間不是“分”，也不是“時”，而是“天”。對于運輸公司來說，時間就是金錢，哪耗得起那么長的車檢時間。

　　為此，公司本部派出得力干部，幫助銷售公司盡快提高工作效率，首先將車檢時間減下來。經過探索研究，新的車檢工作方式是4人一組，每人負責待檢車輛的前后左右四角，個人手邊自備一套帶腳輪的工具箱，省卻來回取工具時間，而且作業程序完全是標準化。這個方法自去年7月實施以來，一般的車檢時間，大型卡車縮短到3小時，中型卡車縮短到2小時。日野汽車公司準備在2006年將這個短時化車檢方法在國內所有的銷售店推廣。

　　從2001年起，蛇川雷厲風行，對以往認為十分正常的經營理念和生產方式進行了顛覆性的改革。

　　挑戰海外市場

　　2004年是日野汽車走向海外之年。

　　在鞏固國內市場基礎的同時，日野汽車公司把2004年當做是正式向海外發展的開端之年，并將首要目標定在了北美市場。去年10月在加利福尼亞州舉行的訂貨會當場就接到了2000臺卡車的訂單，這個數字相當于過去北美市場一年的銷售量。

　　負責海外營業的專務董事飯田剛說，過去并不把日野汽車放在眼里的銷售商，現在也開始關注起我們的車了。其次是同歐洲汽車商競爭激烈的東南亞市場，其重點在于提高零部件的本地采購率，降低產品成本。在中國市場，一項合資生產項目正在等待中國政府的批準。

　　為實現2010年在日本銷售5萬臺，亞洲地區銷售3萬臺，北美地區銷售3萬臺，中國銷售2萬臺，其他地區銷售1萬臺的目標，日野汽車公司正在為成為世界規模的卡車制造企業夯實基礎。但業界分析人士認為，日野汽車的當務之急仍然在于鍛煉在本國市場具備競爭力的“體質”，這是今后能否向世界發展的關鍵。因此，日野汽車今后面臨的挑戰仍然是嚴峻的。