本報記者 吳雨珊 上海報道

　　處在上市前夜的交行，“上市”二字卻成為最不能言說的詞語。

　　8月30日，交通銀行的新聞發言人面對上市的所有話題均緘口不語，他承認交行已經進入了緘默期。

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　　業內人士分析，這說明交行已進入上市的實質性程序。因為，狹義的緘默期指上市企業在通過證監會發審委審核之后到發行的這段時間，廣義上可從提交上市申請之日起計。無論哪種情形，都表明交行與上市已近在咫尺。

　　上市只是銀行體制改革的一個步驟，交行一位部門總經理表示：“銀行體制改革的核心內容實際上有兩塊，一是公司治理，二是組織架構。”在讓人眼花繚亂的財務重組和引進外資之后，這兩個目標，如同銀行的終極使命，在上市的帷幕下等待攻破。

　　8月31日，交行有關負責人就交行的組織架構再造接受了記者的專訪。

　　25個部門縮減成8個

　　在交行內部，組織架構的再造被喻為“對一個人的血脈進行改造，可以說是脫胎換骨的革命”。

　　從1987年建行至今，現行的組織架構已經運行了17年。然而，人們慢慢發現，這套體系存在太多的弊病。

　　過去，總行并不參與經營和盈利，主要擔負管理協調的職能，每個分行都是一個利潤中心，人、財、物的管理權大多在分行。換言之，分行行長不僅可以自由分配本分行的利潤，而且掌握了分行中低層管理人員的任免權，權力比較大。

　　在這種情況下，各分行難免各自為政，重視當前的效益而忽略風險管理——利潤可以在本分行里分配，風險則由總行買單。“分行行長更多考慮本分行的利益，風險控制比較弱。”前述交行負責人坦言，“而且，由于分行所有經營部門的管理都由分行行長負責，沒辦法實現專業化管理，容易出問題。”

　　在剛剛完成的財務重組中，巨額不良貸款是交行最大的難題，交行的所有者權益幾乎全部用于了不良貸款的核銷和撥備。而解決存量問題后，良好的組織架構及相應的風險管理水平，正是遏制巨額不良貸款再生的有效途徑。

　　從2002年起，交行組織了一個專門的班子對全行的組織架構進行重新設計，現在，從框架到細節，所有設計已全部完成，并開始逐步實施。

　　該負責人將這項設計歸納為：以客戶為中心、以效益和股東權益最大化為目標、前中后臺分離并相互制衡的專業化、扁平化的經營管理體系和組織架構再造。

　　具體來說，就是將目前總行管理、分行經營的模式改變為條線式管理，總行不僅要履行管理和協調的職能，同時也面向市場開展經營，創造利潤，成為“管理中心、經營中心和利潤中心”。

　　不久以后，交行人就將感受到，他們所在的部門設置將發生天翻地覆的變化。上述人士介紹，交行總行目前共有20多個部門，都是過去根據產品和業務設置的，根據新的方案，這20多個部門將重新依據客戶類型及需求的標準，被整合成前、中、后臺8大總部。

　　8大總部分別為：前臺的企業與機構業務總部、零售與私人業務總部、資金與市場業務總部，中臺的財務管理總部、風險管理總部，后臺的行政管理總部、稽核總部和信息技術總部。其中，資金與市場業務總部將負責國債回購、外匯交易等業務，風險管理總部負責授信、貸款審批、資產保全等事項。現有的20多個部門將全部根據這個設計重新進行調整，或撤銷，或合并。

　　與此同時，各分行也將按照這8個模塊進行相應的機構調整，以對應總行的8大總部，并接受各業務總部的管理。與過去相比尤為不同的是，這8個業務總部還將對各業務條線的成本、收益等進行獨立核算。如此一來，整個管理更為專業化，原來分行行長掌管一攬子大權的模式就變成了“垂直管理為主，橫向管理為輔”。

　　扁平化運動

　　在過去的17年里，交行的機構設置為“總行—分行—中心支行—支行”。每個中心支行下面，都管理著數量不等的支行，過于繁復的管理層次，使管理效率達不到一個令人滿意的水平。

　　2002年4月26日，《中國人民銀行關于中資商業銀行市場準入管理有關問題的通知》(簡稱《通知》)發布，要求各國有獨資商業銀行和股份制商業銀行以“總行-分行-支行”的機構層級模式為目標，加大分支機構精簡力度。

　　“我們將取消中心支行，讓分行直接管理下面的支行，以提高管理效率，也就是實現扁平化管理。”交行前述人士表示。具體做法是，把支行數量在40個以下的中心支行撤消，由分行直屬管理。

　　但一個仍待解決的問題是，一些分行通過中心支行管理的支行比較多，比如南京分行下面的幾個中心支行就管理著60多個支行，如果撤消中心支行，分行能夠很好地管理數量如此龐大的分支機構嗎？

　　該人士分析，銀行對下級分支機構的管理半徑一旦超過一定數量，其效率就會降低。根據國際先進銀行的通行做法，在總行管分行的高層次上，總行的管理半徑通常為5-10個分行，在分行管支行的中低層次上，分行的管理半徑通常為15-30個支行。

　　那么，以交行86個分行和更為龐大的支行數量，怎樣去把握這個管理半徑呢？這位人士沒有給出答案。但他認為，影響管理半徑大小的主要因素有4個：一是業務管理的方式——專業化條線管理還是一統式管理；二是管理者的水平，水平高者可以多管理一些分支機構，反之亦然；三是業務流程的設計是否合理；四是技術系統的功能是否強大。

　　組織架構的再造在交行已推行一段時日，但遠未結束。交行相關人士說：“一個龐大的銀行架構怎樣去設計、組織、管理，以達到最高的效率，是一項非常艱苦的工作，至少需要兩年的時間。”