多數企業都認為，信息化應該是在企業獲得效益后的“選擇”，三環啤酒卻選擇了相反的做法，在他們看來，“正是因為我們還沒有利潤，所以才上信息化”

　　本刊記者 陳亮

　　站在廠區內一排巨大的白色儲酒罐前，席林紅說這是青島啤酒在華北地區最大的分

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廠，在青啤的北方戰略布局中占有重要地位。作為北京青島啤酒三環有限公司的副總經理，席林紅親身體會了近年來中國啤酒行業翻天覆地的變化。

　　“啤酒企業的生存狀況越來越艱難，”席林紅對《互聯網周刊》記者說，“物競天擇，適者生存。激烈的市場競爭無情地淘汰了落伍者，又不斷產生新的企業。只有不斷創新，企業才能持續發展，做到基業長青。”中國目前有400多家啤酒企業，對于這個典型的資本密集型和規模效益型的產業來說，企業的競爭將最終落在管理能力與價值鏈效率的競爭上，而這些競爭又毫無疑問地要以企業的信息化水平為基礎。

　　等不起的三環啤酒

　　從北京東直門向東北方向驅車一個多小時，經過順義，進入密云縣果園西路，就來到了三環啤酒的生產基地。這是一個占地220余畝的廠區，聽不到機器轟鳴，也看不到頻繁走動的員工，白色的廠房略顯陳舊，可以看出這是一個經歷了不少風霜的老廠。

　　北京青島啤酒三環有限公司的前身是北京三環啤酒廠，始建于1988年，現在的主要產品是青島、山水和云湖三個系列的啤酒。其產品除供應北京本地市場外，還銷往河北等地。目前，該公司有員工1200人，年利稅額5000余萬元，是密云縣經濟支柱企業之一。

　　三環啤酒地處啤酒業競爭最激烈的華北地區，其發展歷程也可以說是歷盡曲折。在上世紀90年代初期，為了加速企業發展，三環啤酒廠選擇了當時發展勢頭很猛的五星啤酒進行合作，公司組建為北京雙合盛五星啤酒三環股份公司，產品銷量有了很大提高。1995年，三環啤酒又得到了亞投公司的風險投資，合資成立了三環亞太啤酒公司。不過合資并沒有讓三環人實現在北京市場上擴大疆土的目標，由于自身在管理、機制方面的一些問題，三環逐漸被燕京啤酒甩在后面，企業也陷入了虧損經營的境地。

　　與此同時，青島啤酒和燕京啤酒在全國范圍內的交鋒也日益升級。不久之后，身處北京的三環啤酒受到了揮師北伐的青島啤酒的青睞。2001年，青啤以1250萬美元收購了三環啤酒廠54%的股權，將兩大啤酒巨頭之爭的戰火燃燒到了北京，也為經營處于困境中的三環啤酒廠注入了生機。

　　大樹底下好乘涼。有了青啤這棵可以依靠的“大樹”，三環啤酒開始了新一輪的起跑。青啤在管理、產品、技術等方面給予了三環諸多支持，同時，信息化建設也被提上了日程。

　　據席林紅介紹，青島啤酒在信息化建設上有一套先進經驗，在跑馬圈地之后，青啤總部也準備把自己在信息化方面的方法和心得在全國各個分廠加以普及，三環啤酒的信息化項目也排在了青啤集團的信息化時間表里。但三環的領導者顯然等不及了，“市場上的壓力是顯而易見的，由于信息技術手段的欠缺造成的企業內部的種種弊端也日益嚴重，三環等不起了�！毕�林紅說。

　　束縛三環前進的原因有多方面，首當其沖的就是體制問題。三環雖然經歷了多次變革，但從管理的模式、制度、習慣以及意識上，都沒有完全擺脫計劃經濟體制的影響，每個組織和部門只對自己的業務負責，而不是對企業的整體流程和客戶的利益負責，這大大弱化了企業的整體效能。由此造成的信息散、亂、雜，使管理者不能掌握完整、可靠、及時的信息，這也是導致企業戰略執行力差的原因之一。

　　業務管理流程的不規范是公司高層頗為頭疼的另一大問題。例如以儲備庫存維持生產的運轉，掩蓋了生產、銷售、采購等各環節的銜接問題；而倉庫管理本身也存在不少不規范的操作，如白條出庫、一張領料單多次出庫最后一次登帳，造成帳、卡、物不一致。

　　現有的信息技術手段比較落后，也讓三環有些跟不上時代的步伐。處于企業信息系統核心的MRPII系統還是基于第一代網絡和字符界面的，數據處理速度慢，操作不方便，不能為管理和決策提供及時的數據支持。企業內部計算機系統基本處于獨立狀態，不能實現數據共享，造成了大批的“信息孤島”。

　　“缺少信息技術的支持使我們的管理工作無法更加深化和細化。”三環對于這樣的現狀心急如焚，因此向青啤總部提出了由自己來組織實施信息化建設，青啤總部經過考慮，同意了三環的要求。

　　沒有利潤也要上信息化

　　在北京市一次重點企業信息化交流會上，聽了三環啤酒信息化建設的想法，北京市工業促進局副局長常青對席林紅說：“你們企業還沒有盈利就搞信息化？”席林紅并沒有覺得尷尬，她直率地回答：“正是因為我們還沒有利潤，所以才上信息化。”“傳統企業需要這樣的勇氣�！背８本珠L聽后很贊賞三環啤酒的做法。

　　“企業上ERP，不是要裝門面，更不是要讓別人看，而是企業的生存和發展需要這樣一種管理模式。ERP也不是包治百病的‘靈丹妙藥’，而是融合企業自身管理需求的信息化工具�！毕�林紅對信息化建設有著理性的認識。

　　2003年，三環啤酒開始了調研，并制訂出信息化發展總體規劃。經過招標，他們選擇了和佳為合作伙伴�！拔覀円�找的是一個能夠支持企業提升管理水平、能長期合作的可靠伙伴，和佳ERP在食品飲料行業有很多成功案例，這讓我們比較有信心。另外，由于和佳是北京的企業，在提供本地服務方面也有優勢。”關于軟件的選型，三環非常謹慎。

　　三環首先為信息化提供了充足的硬件保障。“硬件投資金額很大，對于尚在虧損中的三環來說，能拿出這一筆資金，非常不易，這也體現了公司領導信息化建設的決心�！毕�林紅說。

　　按照和佳咨詢人員的建議，三環結合管理評審活動，進行了業務流程的重組，通過合并或增設組織機構，調整部門之間的職能、權限、崗位設置等，重新整合了企業資源，減少了很多不增值的環節，為ERP系統的實施清除了制度上的障礙。

　　物流系統的整合是此次ERP項目的重點內容。為了在財務部、倉儲部、銷售公司和扎啤部之間實現銷售物流、財務集成，三環實施了和佳ERP中的系統控制、帳務及報表管理、應收帳管理、存貨核算、財務核算、庫存管理、銷售管理和辦公OA系統等模塊。

　　同很多傳統型制造企業一樣，三環啤酒在實施信息化過程中，也遇到了溝溝坎坎。有一次，在溝通例會上，因為雙方帳目不符，席林紅就差點和財務總監爭執起來，但幸運的是，“由于上下齊心，大家都是對事不對人，問題最終都解決了�！�

　　前路漫漫

　　原料的粉碎、糖化與發酵工藝對于啤酒的質量至關重要，來不得一絲馬虎，三環啤酒實施信息化的過程同樣小心翼翼。就在這種小心謹慎之中，三環啤酒的ERP取得了階段性的成功。2004年7月，三環啤酒的一期ERP項目順利驗收。而以生產制造為核心的ERP二期項目也已經準備上馬。

　　目前，三環啤酒已經實現了流程之間的信息集成，物流、信息流和資金流的同步正在形成，并實現了企業范圍內的信息共享。ERP規范了各業務環節的流程和銜接，從而減少了不規范的操作行為，還解決了一直困擾三環啤酒的瓶箱管理失控的現象�，F在，管理者可以對瓶箱總量、生產可使用量、客戶占用量一目了然。而在價格管理上，三環同時加入了總店和連鎖店的內容，以一張提貨單巧妙地解決了三環財務部門和銷售公司財務部門的不同需求。從經濟指標上來看，實施ERP后，該公司的庫存資金占有率降低了10%～25%，客戶的提貨時間準確率達到97%以上。

　　在推進ERP項目的過程中，三環內部的氛圍也悄然發生了一些變化�！坝捎诖蠖鄶等说挠嬎銠C基礎很差，公司驟然形成了一股學習的風氣，很多人都從打字、上網開始學起，樂此不疲。有一天，一位從來沒有接觸過計算機的老領導，居然在論壇上發了一篇文章，引發了一連串網絡討論。這在以前的三環啤酒是不可想象的事情�！毕�林紅感慨頗深。

　　盡管取得了頗為明顯的進步，但席林紅依然難言輕松，畢竟“公司依然沒有擺脫不盈利的狀況”。按照三環啤酒的規劃，該廠準備在五年內成為生產能力達40萬噸的大型啤酒生產基地，“這是一個啤酒企業維持正常運轉的最佳產量水平，”席林紅告訴記者。

　　對于啤酒企業來說，規模效益固然重要，企業內在的綜合素質更為關鍵。而要提高綜合素質，三環啤酒還要在很多方面下大工夫，比如管理、品牌、工藝等。信息化只是一味強身健體的藥方，這一課必須補上，但還遠遠不夠。