本報記者 彭朋 實習記者 劉珊 上海報道

　　在郭廣昌的復星系中，復地一直以穩健低調而著稱，即便是在經過十年成長，順利在香港實現上市后亦是如此。在記者的多次約見申請之后，向來都不多言的復地掌門人、總裁范偉先生，在他臨近黃浦江的辦公室中，接受了記者的專訪。坐在這個辦公室里，透過寬大的玻璃窗，清晰可見上海房地產業的巨大變遷。

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　　雖然和很多地產企業一樣，復地也認為自己進入房地產業是誤打誤撞，就連范偉自己也說，“進入房地產我是個外行。”但就憑著這個最初只有十幾人的房地產策劃代理公司，復地硬是走出了自己的路。如今的復地，不僅躋身上海地產企業三甲，而且成功實現在香港IPO的多年夙愿。香港成功上市以及之后的再次超額配股，令復地在香港H股市場融資總額增至17.2億港元。此外，復地也獲得海外地產基金摩根斯丹利和ING的青睞。

　　適逢中央新一輪宏觀調控，身處其中的復地，同樣深受其影響。剛剛發表中期報表的復地，在接受香港媒體采訪時，總裁范偉承認，由于受宏觀調控影響，上半年銷售面積大幅下降，銷售額下跌20%至9.18億元。但范偉同時也表示，由于宏觀調控主要是針對土地供應的，所以預計2005年土地供應過量的情況會有所改善，這對土地儲備充裕的復地而言，反而是利大于弊。公開資料顯示，復地在土地儲備方面，2004年上半年，新增四個位于上海的項目：松江11號地塊、松江九亭項目、曲陽新光項目、青浦18號地塊，總建筑面積達48.3萬平方米。自此，截至6月底，復地擁有土地儲備的總建筑面積達480萬平方米。

　　總裁范偉把公司的成功歸于戰略面的準確定位。他說?“一個企業發展得好，關鍵就在于戰略與定位。這也是一個企業發展最為核心的部分。”他堅持認為，有關企業創新、求變等思路，只是一種管理技巧的運用。

　　◎ 訪談

　　關于戰略

　　經濟觀察報：復地特別強調戰略的重要性，能具體談談復地的戰略嗎？

　　范偉：作為復地，我們定位專做住宅，而且是做中檔住宅。這個定位，是基于認為中國目前和很長一段時間內，住宅消費是一個熱點，這是任何一個國家都必經的發展階段。現在中國正處在這樣的階段，尤其是中國大多數省會以上的城市都在經歷這樣一個階段，這是我們安身立命的起點。處在這個行業中，我們選擇了住宅而且是中檔住宅，因為這是每一個城市當中，消費需求最扎實，而且也是最持續的一部分。我們的事業正是建立在這樣的背景和基礎之上。

　　經濟觀察報：在這樣的大背景下，你們如何做具體的戰略管理？

　　范偉：在公司內部，我們提得最多的是戰略關系的三個角色。這三個角色搞清楚之后，剩下的就是一些支持性的技術性工作。三個角色中，首先就是客戶，無論是他們的支付能力，還是消費習慣，這是任何行業首先要搞清楚的問題；第二是競爭對手，因為客戶不是我們一家的，而是所有同行的。我們需要搞清楚我們的競爭對手，他們的能力如何，他們的特長是什么，可以提供什么樣的服務給客戶；第三是如何把握自己，我們的能力怎樣，跟競爭對手比，長處在哪里，短處在哪里，差異性怎樣，能提供什么樣的服務。這三個角色搞清楚了，做哪個行業都可以立于不敗之地。

　　我們對客戶花了特別多的功夫。我們對所有客戶的資料都有分析，對他們的購買情況以及所有入住小區之后的都有抽樣回訪。以前的產品有什么缺陷，客戶住在里面是否滿意，如果不滿意是因為設計問題還是質量問題，我們都會下功夫去搞清楚。

　　關于創新

　　經濟觀察報：你如何看待創新對于企業成長的影響？

　　范偉：我們認為一個公司不能為了創新這個目的而去創新，而且所謂的創新是要有一個合適的度，而且要有實踐價值，是要建立在市場需求的基礎上。比如在上海的多層住宅裝電梯， 90年代中期就有人做過，但是不太理想，原因很簡單，因為那時房價只有2000多元，電梯的造價在房屋總價值中要占到10%左右。那時的消費者當然不愿意把有限的錢花在電梯工程上。他們會問，為什么不多一點面積呢？這說明了一個看似簡單的道理，在那個時候，購買力和人們的消費觀念還沒有到需求多層住宅裝電梯地步。

　　復地直到2001年才開始在上海浦東金橋(資訊 行情 論壇)那片區域建設惟一的多層住宅電梯房。我們這時做才是建立在市場需求情況下的創新。2001年，這片住宅區的客戶定位是年輕白領，相對來講白領的消費觀念更加靠前，他們更愿意多花一點錢來享受多層電梯的服務；而且那時候該地區的房價已經到了5000元左右，電梯在整個房子中的造價比例也下降到5%左右。所以，此時推出這個產品的創新是恰到好處的。

　　所以，我們不能單獨、孤立地來看創新，它肯定要建立在一定的市場環境、客戶需求的基礎上。所謂的創新，我認為最關鍵的地方還是要給客戶不同的東西，當然是有成本的，要看你花多大的代價才能創造這個差異化，給客戶新的東西，客戶愿不愿意承擔這個成本。所謂的差異化，一個企業的好壞，或者一個產品的好壞，往往只差這么一點點。作為一個企業家，作為一個生產者，不管何時何處都要考慮成本效益問題。

　　關于應變力和趨勢判斷

　　經濟觀察報：對于企業的應變力，在這次宏觀調控中，應該是相當具有挑戰性的。

　　范偉：的確如此，尤其是在中國的環境中。因為相對來講中國的變動比較大，政策風險也比較大。在這種背景之下，作為一個企業，首先一點是你要有快速反應的能力，這還是建立在公司的管理體系和企業文化之上。就像一個人，要有快速反應，只有本能的反應是不夠的，還要有許許多多的理性的反應。其實很難說用什么東西來確切的描述，就是看一個公司整體在市場的反應。

　　在目前的情況之下，政策變化還不是非常確定，但作為一個企業，還是要繼續保持發展。比方說新的土地購買方面，目前有一些企業部分土地會轉賣出來，作為一個企業需要考慮在這樣的環境之下做一些判斷，是適當地放慢腳步還是借此機會去收購？我們要做一個比較好的判斷，然后才能去下決心，在這種環境之下應該怎樣做。

　　現在大家有一些不確定的看法，我們覺得很快會過去，這是我們基本的判斷。

　　還有一個就是長期觀點，一個城市的房地產是取決于這個城市的經濟地位的。上海這個城市的經濟地位，我相信在5到10年內，是不會被任何一個城市取代的。

　　去年面對SARS時的經驗，可以作為復地的經典案例。比如去年SARS時，大致的局勢還不是很明朗，但在這個過程中復地有很多項目在談，那么到底要不要談？如果你覺得后市SARS會很嚴重，你當然不會買地皮；但是如果你覺得SARS會很快過去，還在SARS階段的話，也就是說現在的價格還很低的話，你就會去買。在那個階段我們也買過一塊土地，我們那時從各方各面的信息了解到，只有發燒之后才有傳染性，也就是說它是可控的。據此我們做出判斷。當然你也可能說這個判斷不一定科學或者正確，但這是我們根據我們的所得知識判斷出來的，現在來看就很劃算。

　　經濟觀察報：復地下一步在全國拓展的發展戰略是怎樣的？

　　范偉：接下來我們還是會集中主要的精力在上海，不會擴張得很快。我們認為業務發展的速度還是要跟管理資源和對市場的了解相匹配。上海以外的市場我們還是要采取穩健的態度。我們不會去很多城市，也不會一下子投資很多。我們認為上海的空間足夠大。

　　經濟觀察報：除了最近定下來在武漢的外地投資，還有沒有其他城市？

　　范偉：目前復地的房地產開發主要集中在武漢、南京和北京三個城市，其他城市也有，但是還沒有最后確定。長三角地帶比如蘇州、無錫都有項目在接觸，但是作為房地產公司，談十個項目可能會成一個，所以目前還不確定。相對來講，可能會比較傾向于長三角地區。管理比較方便，經濟基礎、消費能力都比較好。