華潤(rùn)并購(gòu)造成的整合困惑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“揀進(jìn)籃子里的菜，因互相影響而加速腐爛”這么簡(jiǎn)單，也不在于“籃子里的菜”太多，品種差異大，更多的可能在于其對(duì)自身的外延和內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)不清

　　華潤(rùn)作為總部設(shè)在香港的中資企業(yè)，在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于華潤(rùn)在地產(chǎn)界收購(gòu)深圳萬(wàn)科(資訊 行情 論壇)和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)把沈陽(yáng)雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 理想系列寫字樓熱租中 無(wú)線精彩 無(wú)線雅典 大型休閑游戲燃燒戰(zhàn)車

37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。今天的華潤(rùn)，就產(chǎn)能而言，已經(jīng)超過燕京啤酒(資訊 行情 論壇)，與業(yè)內(nèi)老大青島啤酒(資訊 行情 論壇)并駕齊驅(qū)了。

　　以貿(mào)易起家的華潤(rùn)，憑借資本實(shí)力和并購(gòu)手段，在大陸產(chǎn)業(yè)界馳騁縱橫，已經(jīng)成為誰(shuí)也不能忽視的強(qiáng)勢(shì)所在。

　　華潤(rùn)有計(jì)劃投資200億，在大陸再造一個(gè)新的華潤(rùn)王國(guó)。這個(gè)王國(guó)囊括地產(chǎn)、食品、啤酒、制藥、石化、零售、紡織、水泥、電力等9大行業(yè)。因?yàn)槿A潤(rùn)的業(yè)務(wù)跨度甚巨，地域上分布甚廣，華潤(rùn)在組織結(jié)構(gòu)上采用“類事業(yè)部制”，把旗下百余家具有獨(dú)立法人資格的全資、控股、參股的企業(yè)納入25個(gè)“利潤(rùn)中心”，歸口管理。

　　由于華潤(rùn)的業(yè)務(wù)跨度非常大，瑞銀華寶中國(guó)研究部主管張化橋說，從3月份起他們不再跟蹤華潤(rùn)，不是華潤(rùn)業(yè)績(jī)不好，而是這種紅籌身份難以評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)不清晰、管理復(fù)雜，在國(guó)際市場(chǎng)很難被理解和認(rèn)可。

　　華潤(rùn)的并購(gòu)大戰(zhàn)，的確讓精于定量分析的國(guó)際投資銀行難于理解。但這并不妨礙國(guó)內(nèi)論者的各種分析、批判。比如，有指責(zé)華潤(rùn)有資本沒管理的，有議論華潤(rùn)泛并購(gòu)能否真整合的。在德隆以“資本整合產(chǎn)業(yè)”為旗幟的并購(gòu)大戰(zhàn)因資金鏈斷裂而宣告失敗之際，評(píng)論預(yù)測(cè)華潤(rùn)并購(gòu)再次成為財(cái)經(jīng)媒體的熱點(diǎn)之一。

　　并購(gòu)為什么？

　　我們要評(píng)論華潤(rùn)在大陸產(chǎn)業(yè)界的饕餮、鯨吞般的大并購(gòu)，首先要搞清楚華潤(rùn)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力。

　　在我看來，主因不外乎兩條：一是華潤(rùn)的大量結(jié)余資本要尋找出路；二是投資方向的選擇上，華潤(rùn)沒有選擇海外，而是選擇了內(nèi)地。

　　對(duì)大企業(yè)家而言，資本增值是第一要?jiǎng)?wù)，第二是財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤(rùn)，至于大量自有資金躺在銀行戶頭上，收取存款利息，實(shí)非優(yōu)秀企業(yè)家之所愿。

　　資本尋找出路，尋找錢生錢的投資機(jī)會(huì)，是華潤(rùn)在大陸產(chǎn)業(yè)界饕餮、鯨吞般大并購(gòu)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

　　那么，為何華潤(rùn)選擇大陸作為投資、企業(yè)收購(gòu)的主戰(zhàn)場(chǎng)呢？

　　華潤(rùn)總經(jīng)理寧高寧有此一說：“華潤(rùn)是在香港靠外貿(mào)起家。但香港畢竟區(qū)域有限，所以3年前我們從戰(zhàn)略上考慮在內(nèi)地與海外之間，選擇未來數(shù)年的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域。進(jìn)入內(nèi)地前，我們?cè)诩�體決策時(shí)也曾考慮到海外發(fā)展。但后來還是決定進(jìn)入內(nèi)地。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快、前景這么好，連那么多外資都大舉挺進(jìn)，華潤(rùn)沒有理由作壁上觀。我們先在內(nèi)地發(fā)展，積累經(jīng)驗(yàn)和資本后，再到海外拓展更大的空間。”

　　我們?nèi)コ龑幐邔幵谒�這個(gè)身份上必須說的官話、套話，可以得出如下兩條結(jié)論：

　　首先，華潤(rùn)作為中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部直屬企業(yè)，與招商集團(tuán)等中資機(jī)構(gòu)，起到大陸與外部世界經(jīng)貿(mào)聯(lián)系的窗口和中介作用，具有壟斷性。隨著改革開放的深入，地方和企業(yè)獲得了越來越多的進(jìn)出口自主權(quán)，華潤(rùn)之類的中資機(jī)構(gòu)的外貿(mào)壟斷經(jīng)營(yíng)地位正在逐步消解。利用過去壟斷經(jīng)營(yíng)積累的資本，到市場(chǎng)上尋求發(fā)展，是再造新華潤(rùn)的一種積極嘗試。

　　其次，在海外發(fā)展，還是返回大陸的投資路徑選擇上，我相信寧高寧是經(jīng)過深思熟慮的。憑華潤(rùn)的官商背景，以及由此而派生的體制、管理理念和企業(yè)文化，再加上華潤(rùn)的資金實(shí)力，要到國(guó)際市場(chǎng)上去博弈，難有勝算。而所有這些，到內(nèi)地發(fā)展，全部都是華潤(rùn)經(jīng)營(yíng)制勝的優(yōu)勢(shì)條件。

　　華潤(rùn)并購(gòu)有多大風(fēng)險(xiǎn)？

　　德隆神話因現(xiàn)金流枯竭而轟然崩潰后，越來越多的人開始對(duì)“造系運(yùn)動(dòng)”表現(xiàn)出質(zhì)疑。華潤(rùn)是否會(huì)發(fā)生“揀進(jìn)籃子里的菜，因互相影響而加速腐爛”的現(xiàn)象？

　　對(duì)華潤(rùn)并購(gòu)的前景問題，我認(rèn)為要從兩方面看，一是看華潤(rùn)本身的企業(yè)素質(zhì)，二是看華潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

　　從華潤(rùn)的素質(zhì)來看，國(guó)際投資銀行界說華潤(rùn)不懂管理，很可能是看不懂中國(guó)特色。

　　從華潤(rùn)的董事會(huì)和高管層的人員構(gòu)成看，大部分是來源于中國(guó)國(guó)務(wù)院部委，尤其是外經(jīng)貿(mào)部。華潤(rùn)董事長(zhǎng)陳新華先生，就是2001年1月從“對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部”副部長(zhǎng)任上調(diào)到華潤(rùn)當(dāng)董事長(zhǎng)的。

　　這種官商、國(guó)有企業(yè)在人事方面的特點(diǎn)，的確不是國(guó)際投資銀行界能看懂的。

　　但是，這對(duì)華潤(rùn)在大陸的發(fā)展，卻是一大優(yōu)勢(shì)。

　　眾所周知，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是有特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)資源的調(diào)配能力，對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和企業(yè)的管制能力，都是非常強(qiáng)大的。華潤(rùn)的企業(yè)身份，可以極大降低它與被收購(gòu)企業(yè)及當(dāng)?shù)卣�府的交際成本，可以避免可能出現(xiàn)的合法傷害和非法傷害，還可以使旗下企業(yè)優(yōu)先獲得諸如銀行授信、股票上市名額等等政策傾斜或行政資源支持。

　　由德隆幻滅聯(lián)想到華潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)在是牽強(qiáng)附會(huì)了。長(zhǎng)期以來，德隆都是刻意營(yíng)造神秘氛圍，讓人想像它的官方背景和國(guó)際資金渠道。但華潤(rùn)在這兩方面上，都是“透明”的事實(shí)。

　　作為在港中資機(jī)構(gòu)、作為官商，華潤(rùn)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，是具有壟斷地位的貿(mào)易商，不可避免會(huì)帶有國(guó)企痼疾。但是，由于它長(zhǎng)期置身于全球經(jīng)濟(jì)自由度最高的香港，華潤(rùn)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的理解，遠(yuǎn)非大陸一般的國(guó)企、民企可比。

　　客觀地說，華潤(rùn)在大陸的發(fā)展，缺的是特定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(如啤酒、制藥等行業(yè)的運(yùn)作技巧)，而不是管理知識(shí)。

　　有人曾說：華潤(rùn)要交兩份報(bào)表，一是作為國(guó)企，要向大陸國(guó)資委報(bào)告資產(chǎn)負(fù)債表，二是作為香港上市公司，要向國(guó)際資本市場(chǎng)遞交財(cái)務(wù)報(bào)表。尤其是香港資本市場(chǎng)的會(huì)計(jì)制度、監(jiān)管制度和懲罰機(jī)制，相對(duì)來說要成熟、完備得多。華潤(rùn)要像托普、德隆那樣玩轉(zhuǎn)大陸資本市場(chǎng)的可能性不大。

　　在投資、收購(gòu)過程中，華潤(rùn)是有風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的。這一點(diǎn)，可以從收購(gòu)方的股本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方面看出來。

　　比如，在大陸收購(gòu)37家啤酒廠的“華潤(rùn)啤酒”，本身就是個(gè)合資公司，其中全球釀造業(yè)巨頭“南非釀酒集團(tuán)(SABmiller)”持有49%的股份。華潤(rùn)在啤酒行業(yè)同SAB合作，至少有兩個(gè)好處：一是利用SAB豐厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，二是分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　而華潤(rùn)收購(gòu)深圳萬(wàn)科和北京華遠(yuǎn)，整個(gè)流程設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜：

　　華潤(rùn)集團(tuán)旗下的“香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”，聯(lián)合香港太陽(yáng)世界有限公司和美國(guó)國(guó)泰財(cái)富有限公司在英屬維爾京群島共同設(shè)立注冊(cè)堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司。堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司認(rèn)購(gòu)了北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司，新發(fā)行股份40625萬(wàn)股，成為擁有北京華遠(yuǎn)52%股份的控股股東。1996年，北京華遠(yuǎn)再次擴(kuò)股21875萬(wàn)股，堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司追加認(rèn)購(gòu)其中21874.72萬(wàn)股。到目前為止，堅(jiān)實(shí)發(fā)展公司共持有北京華遠(yuǎn)總股份的62.5%。而在堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司1994年股本結(jié)構(gòu)中，香港華創(chuàng)持有57%的股份，香港華創(chuàng)以堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司最大持股人的身份間接購(gòu)并了北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司。

　　萬(wàn)科集團(tuán)向收購(gòu)方——香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)定向增發(fā)新股，并以增發(fā)的股份通過目前的大股東華潤(rùn)總公司，轉(zhuǎn)換成華潤(rùn)北京置地的股份，雙方以換股方式實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。

　　華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)科、華遠(yuǎn)的案例，表明華潤(rùn)對(duì)怎么使用資本是有相當(dāng)認(rèn)識(shí)的。

　　華潤(rùn)在大陸大肆收購(gòu)，特別是進(jìn)入啤酒行業(yè)時(shí)，的確帶有機(jī)會(huì)主義的隨意性，有點(diǎn)類似于網(wǎng)絡(luò)熱時(shí)的“先搶攤進(jìn)入，后考慮怎么做”。隨著時(shí)間的推移，華潤(rùn)也逐漸成熟起來。

　　要說華潤(rùn)在戰(zhàn)略決策方面的缺陷，我看不在業(yè)務(wù)跨度大這個(gè)問題上，而在于華潤(rùn)對(duì)自身的資源體系和能力體系缺乏清晰認(rèn)識(shí)。華潤(rùn)投資百億發(fā)展電力，最近又準(zhǔn)備收購(gòu)鄭州煤氣，就是碰對(duì)了路子。能源、原料、市政等產(chǎn)業(yè)，政府管制較嚴(yán)、準(zhǔn)入限制較苛刻。這類行業(yè)收入比較穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)度較低，華潤(rùn)這種身份、背景的企業(yè)最適合干。華潤(rùn)在啤酒行業(yè)的整合尚未完成的情況下，最近又在制藥行業(yè)開始大并購(gòu)，在開放性、競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中又開辟了一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。像華潤(rùn)最近收購(gòu)的東阿阿膠(資訊 行情 論壇)，我一直在考我自己的戰(zhàn)略智慧：華潤(rùn)是看中阿膠的市場(chǎng)前景、贏利能力；還是它的管理團(tuán)隊(duì)；又或是基于文化認(rèn)同？

　　收購(gòu)之后，總是要整合、要重組的，特別是在收購(gòu)了眾多同業(yè)企業(yè)的條件下，整合、重組關(guān)系到投資效率。

　　問題是，收購(gòu)時(shí)的隨意性，收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的寬泛(如“行業(yè)前三”之類不應(yīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)”)，勢(shì)必造成后期整合的困難。

　　按國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)來看，華潤(rùn)并購(gòu)在技術(shù)(操作技巧)層面上是成熟的。由于自身的資本實(shí)力和企業(yè)身份，在可以預(yù)期的將來，華潤(rùn)不會(huì)出現(xiàn)德隆那樣的反盤。但是，由于戰(zhàn)略上的不清晰，未來的整合會(huì)困難重重。

　　給華潤(rùn)的幾點(diǎn)建議

　　關(guān)于戰(zhàn)略決策問題

　　開弓沒有回頭箭，華潤(rùn)并購(gòu)走到今天，已經(jīng)不可能再設(shè)想如果從頭開始，該怎么干的問題。但是，在戰(zhàn)略上了解自己的資源和能力兩個(gè)體系還是有必要的。能力是可以培養(yǎng)的，但培養(yǎng)能力也是需要耗費(fèi)資源的。

　　從當(dāng)初收購(gòu)啤酒項(xiàng)目的隨意性，到最近還在行政管制行業(yè)和開放性行業(yè)同時(shí)作戰(zhàn)，表明華潤(rùn)在戰(zhàn)略決策層面上并非完美。這是否意味著華潤(rùn)的董事會(huì)對(duì)這些看似務(wù)虛，實(shí)則務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略問題缺乏應(yīng)有的警醒呢？

　　關(guān)于整合重組問題

　　收購(gòu)之后的整合是應(yīng)有之義。比如，采購(gòu)在同一個(gè)平臺(tái)，集合競(jìng)價(jià)，顯然有利于降低成本。但是，這里要注意一個(gè)問題，我把它叫做棋手變棋子的問題。

　　當(dāng)年樂百氏老總何伯權(quán)引進(jìn)達(dá)能資金后，以“戰(zhàn)略不合”為由分手。其中一個(gè)最大的心理原因是：何伯權(quán)們本來都是棋手，自己在下一局棋，但交出控股權(quán)后，何伯權(quán)們就成了達(dá)能棋盤上的一枚棋子。這種角色變換所產(chǎn)生的心理落差，是非常巨大的。

　　相信華潤(rùn)在經(jīng)歷了任志強(qiáng)離職后，已經(jīng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的“棋手變棋子”問題有相當(dāng)體認(rèn)了。

　　關(guān)于職業(yè)化問題

　　由于并購(gòu)速度之快，整合難度之大，華潤(rùn)將面臨嚴(yán)重的經(jīng)理人才短缺和文化沖突問題。如果說，華潤(rùn)在并購(gòu)時(shí)是唯物主義者，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力，那么，在整合時(shí)，不妨唯心一把，辦個(gè)“華潤(rùn)商學(xué)院”，傳授戰(zhàn)略、管理知識(shí)，加強(qiáng)文化認(rèn)同，同時(shí)，也為華潤(rùn)未來的發(fā)展建立起一個(gè)人才儲(chǔ)備庫(kù)。

　　華潤(rùn)集團(tuán)

　　總資產(chǎn)800多億，2003年華潤(rùn)集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)467億元港幣，手頭有170億現(xiàn)金，可支配金額達(dá)300億，此外每年通過股票增發(fā)可以籌資10到40億港幣。

　　華潤(rùn)旗下的上市公司在香港有：華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致、華潤(rùn)水泥控股、華潤(rùn)電力控股；在大陸有：萬(wàn)科、華潤(rùn)錦華(資訊 行情 論壇)、華潤(rùn)生化(資訊 行情 論壇)、東阿阿膠、維維股份(資訊 行情 論壇)等。無(wú)論是股市籌資，還是銀行授信、借貸，華潤(rùn)的融資通路都是寬泛的。