聯(lián)想終于小心翼翼地在自己的營(yíng)銷陣線上開辟了第二戰(zhàn)場(chǎng)—與其說這是直銷對(duì)分銷的沖擊，不如說是國(guó)外廠商帶給國(guó)內(nèi)同行關(guān)于精細(xì)化管理的啟示

　　在帶領(lǐng)一支長(zhǎng)隊(duì)沿著綠苔密布的石階行進(jìn)到半山腰后，陳紹鵬讓大家停留下來，稍事休息。在青城山曲折的山路中，游人每行進(jìn)一段距離，就會(huì)遇到一座涼亭，而且越往上，亭距越短，據(jù)說這樣的設(shè)計(jì)可以使已感疲勞的游人得到更多的休息。“登山的過程中，調(diào)整

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是必須的，然后才能更快地前進(jìn)。”這位年輕的聯(lián)想集團(tuán)副總裁對(duì)他的登山伙伴們說。

　　一同登山的人大多是聯(lián)想全國(guó)各地的核心分銷商，他們被邀請(qǐng)到青城山，是來參加聯(lián)想第七屆分銷核心顧委會(huì)。這次會(huì)議持續(xù)了兩天，共有來自全國(guó)的40多名核心分銷商代表出席。

　　從上個(gè)世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在，聯(lián)想走過了一條不尋常的渠道之路，分銷核心顧委會(huì)的不少人是這個(gè)歷程的見證者。從1994年至1996年，是聯(lián)想自建渠道、奮發(fā)圖強(qiáng)階段，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)處于萌芽階段，渠道談得比較少，聯(lián)想放棄直銷選擇了簡(jiǎn)單的代理，慢慢形成自己的渠道，并在1996年借助CPU換代的機(jī)會(huì)，一舉成為市場(chǎng)第一；1997年至1999年，聯(lián)想渠道進(jìn)入了深耕細(xì)作階段，建立了遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)聯(lián)想“1＋1”專賣店也開始亮相；2000年至2003年，聯(lián)想整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)從原來的一個(gè)模式轉(zhuǎn)向兩個(gè)模式，分別面向零售客戶市場(chǎng)和商用市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在，聯(lián)想希望打破傳統(tǒng)。該公司正在推進(jìn)渠道精細(xì)化管理，并在已經(jīng)相當(dāng)成熟的分銷體系中引入直銷方式。聯(lián)想期望，這些新的做法能夠得到渠道商們的理解與支持。

　　這是關(guān)鍵一戰(zhàn)。聯(lián)想意識(shí)到，PC產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行一項(xiàng)曠日持久的登山競(jìng)賽，盡管聯(lián)想依然是距離山頂最近的選手，但它的速度有些放慢。這個(gè)中國(guó)IT巨人正在抓緊調(diào)整自己，但它不能停留太久，因?yàn)楹竺孢�有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接踵而至，其中不乏健步如飛者。

　　排兵布陣

　　裁員、戰(zhàn)略收縮，股價(jià)在谷底徘徊……今年上半年，聯(lián)想一直在動(dòng)蕩中渡過。在經(jīng)歷了多元化的碰壁之后，聯(lián)想的掌舵人楊元慶將公司整體業(yè)務(wù)分成了三種。核心業(yè)務(wù)：個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)：移動(dòng)通訊設(shè)備；其他業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等。楊元慶表示，在公司管理架構(gòu)上首先要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力建立。這意味著，在四處出擊受挫之后，聯(lián)想重新將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)上。

　　回歸PC主業(yè)，對(duì)聯(lián)想的渠道來說是個(gè)利好消息，但是橫亙?cè)诼?lián)想面前的“大山”看起來依舊難以逾越：PC行業(yè)整體利潤(rùn)率低下，國(guó)際品牌大軍壓境，區(qū)域品牌異軍突起……聯(lián)想能從PC身上重新找到翻身的機(jī)會(huì)嗎？PC利潤(rùn)已經(jīng)很薄，這塊毛巾還能擰出水來嗎？

　　“還有可以擰出水的地方，關(guān)鍵要解決好業(yè)務(wù)模式。”這是楊元慶的想法。他將市場(chǎng)系統(tǒng)的重任交給了陳紹鵬，并寄予厚望。陳紹鵬從1993年進(jìn)入聯(lián)想，在銷售、渠道方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)。

　　陳紹鵬首先對(duì)聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)做了分析，聯(lián)想最成功的業(yè)務(wù)是個(gè)人電腦，而聯(lián)想電腦成功的最重要的因素又是什么？“是渠道。”

　　不過，聯(lián)想厚重的分銷體系正暴露出決策緩慢、遠(yuǎn)離客戶的弊端，并影響到了聯(lián)想前進(jìn)的速度。Gartner 2003年亞太地區(qū)PC調(diào)查報(bào)告顯示，2003年亞太地區(qū)的個(gè)人電腦銷售比上年上漲了9.5%，達(dá)到2970萬臺(tái)。其中聯(lián)想占到了9.5%的份額，以283萬臺(tái)的業(yè)績(jī)?cè)阡N售量上排名第一，較上年上漲15.1%。惠普排名次席，占到市場(chǎng)9.1%的份額，其銷售量達(dá)到270萬臺(tái)。IBM和Dell緊隨其后，但增長(zhǎng)速度極為迅猛。聯(lián)想的冠軍寶座岌岌可危，面對(duì)這樣的形勢(shì)，聯(lián)想的分銷商們難掩迷茫和困頓。

　　陳紹鵬深信：現(xiàn)在是改革聯(lián)想渠道的最佳時(shí)機(jī)，錯(cuò)過了這個(gè)時(shí)機(jī)，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將被侵蝕。2月，聯(lián)想將原來的7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并在其下設(shè)了18個(gè)分區(qū)，108個(gè)網(wǎng)格。同時(shí)，他開始抓緊策劃另一項(xiàng)行動(dòng)：整合分銷。

　　利用青城山會(huì)議的機(jī)會(huì)，陳紹鵬和聯(lián)想集團(tuán)助理總裁兼渠道市場(chǎng)部總經(jīng)理陳旭東將“整合分銷”的理念對(duì)到會(huì)的核心分銷商進(jìn)行了集中溝通。陳旭東在會(huì)上說：“整合分銷有兩大核心要點(diǎn)，第一是把以前聯(lián)想的渠道優(yōu)勢(shì)整合在一起，為不同的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。第二個(gè)要點(diǎn)，聯(lián)想和渠道之間要合理分工，各自培養(yǎng)自己的能力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行一體化的合作。”在總結(jié)發(fā)言時(shí)，陳旭東在幻燈片的末尾打出了這樣的口號(hào)：“大聯(lián)想團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰能敵？”

　　渠道需要“定心丸”

　　從青城山回到武漢后，余一清顯然心情不錯(cuò)，“元慶這次給我們吃下了定心丸。”他對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者講述道。作為聯(lián)想在武漢最大的分銷商—武漢奔騰網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成有限公司的總經(jīng)理，余管轄的這家公司去年銷售收入超過3億元人民幣，“其中80%以上是聯(lián)想的產(chǎn)品”。

　　但年初的時(shí)候，余一清曾經(jīng)一度面臨迷茫。那時(shí)從媒體、渠道上傳來消息，聯(lián)想要做電話直銷，“當(dāng)時(shí)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，聯(lián)想內(nèi)部也在這個(gè)問題上有過不同的意見，所以當(dāng)時(shí)大家都很疑惑：我們渠道未來的命運(yùn)如何？聯(lián)想分銷的大旗還能扛多久？”余同聯(lián)想已經(jīng)合作了8年，這8年的時(shí)間成就了其在武漢分銷行業(yè)的基業(yè)，也讓聯(lián)想在江城的電腦市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。余一清不相信聯(lián)想會(huì)拋棄生意場(chǎng)上的老朋友，但不斷傳來的各種流言讓他無法平心靜氣。

　　“變革中的聯(lián)想今年上半年有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間都在處理自己的‘家事’。”陳紹鵬對(duì)這種暫時(shí)的混亂現(xiàn)象進(jìn)行了解釋，“聯(lián)想今年的變革是影響未來10年的全面變革，我們內(nèi)部的變化很大，需要盡快把聯(lián)想這支小部隊(duì)先就緒，內(nèi)部的組織、職責(zé)、流程、基地全部理清楚，這時(shí)候我們和合作伙伴溝通不夠深入，大家有些不理解是正常的。”

　　陳紹鵬舉了北京阜成門專賣店的例子，“以前我們?cè)诟烦砷T設(shè)了專賣店，剛一上來的時(shí)候引起渠道很大的不滿，但是我們和大家講，我們就是希望有一個(gè)店，很多新的政策和新產(chǎn)品先在這個(gè)店里做，做成熟了再拷貝給大家，我們是這么說的，也是這么做的，到今天阜成門這個(gè)模式已經(jīng)結(jié)束了嘗試，因?yàn)槲覀儗?duì)連鎖加盟和經(jīng)營(yíng)店面已經(jīng)有很好的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們就要去鍛煉新的能力。”

　　所謂新的能力，即陳紹鵬所說的“發(fā)現(xiàn)、獲取和經(jīng)營(yíng)客戶”的能力。聯(lián)想的“整合分銷”策略似乎不難理解，就是要整合聯(lián)想和渠道的資源，細(xì)分客戶群，針對(duì)不同客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。其實(shí)這樣的思路不是第一次提出，早在今年4月份的聯(lián)想渠道大會(huì)上，聯(lián)想就提出了2004年的渠道策略將更加強(qiáng)調(diào)把大聯(lián)想的主要資源向渠道轉(zhuǎn)移，集中戰(zhàn)斗力深耕市場(chǎng)，進(jìn)行精細(xì)化管理。這次“整合分銷”的提出，則是進(jìn)一步強(qiáng)化了聯(lián)想的渠道策略。

　　依靠整合分銷將核心分銷商緊緊地籠絡(luò)在了自己周圍，這是聯(lián)想的首要目標(biāo)。看起來，這個(gè)堡壘在短期內(nèi)依然堅(jiān)不可摧。但渠道們和外界更為關(guān)心的一點(diǎn)是，這種平衡未來會(huì)不會(huì)一直保持？聯(lián)想的直銷會(huì)走多遠(yuǎn)？

　　直銷爭(zhēng)議

　　根據(jù)聯(lián)想方面透露，目前聯(lián)想直銷業(yè)務(wù)的比重占銷售總量的5%～6%，未來將會(huì)控制在15%以內(nèi)。外界則有消息稱聯(lián)想的直銷目標(biāo)遠(yuǎn)不止15%。

　　“我們是要做直銷，但這不是我們的目的。”陳紹鵬其實(shí)不大情愿使用“直銷”的說法，他更傾向于稱其為“貼近客戶的方式”，“我們的目的主要有兩點(diǎn)，首先，大中企業(yè)市場(chǎng)需要廠商更多的信息和客戶互通，有些戰(zhàn)略性的客戶需要聯(lián)想有一個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)它，聯(lián)想如果不直接介入的話一定會(huì)丟失很大份額。如果還是以前簡(jiǎn)單的模式，聯(lián)想在渠道后面，所有的信息和支持全是通過渠道來做，這樣成本高，效率低下，客戶還不滿意，所以戰(zhàn)略大客戶可以和聯(lián)想直接交易與溝通。其次，我們希望自己做小部分的客戶直銷，積累發(fā)現(xiàn)客戶、獲取客戶、經(jīng)營(yíng)客戶的能力，把這個(gè)能力再拷貝給我們的渠道。”

　　陳旭東對(duì)記者補(bǔ)充說，渠道模式和直銷模式唯一的區(qū)別就是前者在信息傳遞方面不夠通暢，如果這方面能夠很好地解決的話，可以使得聯(lián)想的銷售體系更加有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于聯(lián)想的解釋，渠道方面基本上是認(rèn)同的。“從市場(chǎng)上來看，兩種銷售模式比較典型，分別是以Dell為代表的直銷模式和以聯(lián)想為代表的分銷模式。”余一清說，“隨著市場(chǎng)的發(fā)展，不同的客戶形態(tài)需要不同的模式去對(duì)應(yīng)，聯(lián)想也不能拘泥于某一種固定的模式，而應(yīng)該轉(zhuǎn)化為立體化的混合模式。”至于直銷業(yè)務(wù)的比重，余一清表示只要是市場(chǎng)化的結(jié)果，“15%也好，20%也好，都是可以接受的”。

　　不過，并非所有的渠道商都盼望聯(lián)想采用這種“分銷＋直銷”的復(fù)合銷售模式。中關(guān)村一家聯(lián)想電腦的經(jīng)銷商表示，對(duì)于分銷體系比較強(qiáng)的廠商來說，實(shí)施直銷會(huì)削弱原有的分銷商在供應(yīng)鏈中的地位，而期望通過直銷削減分銷成本很大程度上又是以犧牲分銷商的利潤(rùn)為代價(jià)，所以復(fù)合渠道容易招致分銷商的不滿。

　　關(guān)于直銷搶單的投訴，聯(lián)想也遇到過多次，“我們到現(xiàn)在為止沒有搶走任何一個(gè)渠道的一個(gè)客戶。”陳紹鵬稱，“好多投訴都是誤解，有一次是我們的電話人員和客戶報(bào)了一個(gè)價(jià)格，報(bào)的是8600元，這個(gè)客戶后來給我們的渠道打電話說：聯(lián)想都給我8200元，你要不給我8200元以下我就不做了，你看能不能給我8000元。這個(gè)渠道當(dāng)然很生氣，馬上就投訴，事后我們調(diào)查下來讓他信服了，事實(shí)就是這樣，因?yàn)槲覀冇泻芮逦�的制度，包括全面的監(jiān)聽。我跟渠道講，下次你就來打電話試探，假裝一個(gè)客戶打電話進(jìn)來，看看事實(shí)是怎樣的。”

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則普遍保持了謹(jǐn)慎的觀望態(tài)度。

　　“由于受到公司所處發(fā)展階段、資源限制等因素影響，不同的公司面對(duì)現(xiàn)實(shí)會(huì)有不同的戰(zhàn)略選擇，這是一種辯證選擇。”清華紫光臺(tái)式電腦事業(yè)部總經(jīng)理姬浩說。

　　“從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層面來說，清華同方也有一些直銷方面的嘗試，不過范圍比較窄，主要限于證券、稅務(wù)等行業(yè)大客戶。這可以視為是同方電腦傳統(tǒng)渠道的一種有力補(bǔ)充。”清華同方計(jì)算機(jī)本部渠道事業(yè)部經(jīng)理黃勇在接受記者采訪時(shí)表示。

　　“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，聯(lián)想在直銷業(yè)務(wù)上究竟下了多大的決心，未來要占據(jù)怎樣的戰(zhàn)略位置，是漸進(jìn)式的取代渠道，還是僅僅是一種戰(zhàn)略補(bǔ)充？我們還不得而知。”另一家國(guó)內(nèi)知名電腦公司專門研究PC渠道的何雅女士(化名)向記者表示。她分析，聯(lián)想之所以做直銷，其原因還是迫于Dell咄咄逼人的壓力，“Dell的廣告都是直接面向最終用戶的，它的各項(xiàng)決策也是直接來源于銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與慣于分銷的聯(lián)想相比，Dell的決策層就要貼近客戶。而采取直銷方式，無疑有利于聯(lián)想改善自己的這個(gè)‘短板’。另外，利潤(rùn)壓力也是一個(gè)重要原因，通過分銷方式進(jìn)行銷售，渠道方面就要分走一大塊利潤(rùn)，要維持整個(gè)價(jià)值鏈的健康生存，這個(gè)利潤(rùn)是否合理至關(guān)重要。”

　　惠普相關(guān)人員表示，在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，目前市場(chǎng)呈現(xiàn)出兩個(gè)主要發(fā)展方向：一方以Dell為代表，致力于降低成本及價(jià)格，注重零庫(kù)存、直銷等以供應(yīng)鏈效率制勝的策略，另一方著重在技術(shù)方面挖掘產(chǎn)品價(jià)值，更注重產(chǎn)品總體擁有成本帶給用戶的應(yīng)用價(jià)值。這兩種力量的市場(chǎng)份額交替上升，也從側(cè)面反映了這兩種發(fā)展方向的較量。該人士還強(qiáng)調(diào)，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再被一、兩家公司所獨(dú)占。

　　聯(lián)想的渠道之變，也反映了近年來渠道的發(fā)展趨勢(shì)：扁平化。但是在渠道實(shí)施扁平化的過程中，又往往夾雜著種種矛盾和利益沖突，其過程很難一帆風(fēng)順。以國(guó)內(nèi)數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)為例，今年4月，奧林巴斯在全國(guó)四個(gè)城市設(shè)立了直銷部門，進(jìn)行“分銷＋直銷”的復(fù)合銷售，結(jié)果是，由于缺乏有力控制，直銷和分銷之間存在的價(jià)差，使得奧林巴斯相機(jī)在地區(qū)間的“竄貨”現(xiàn)象(即越區(qū)銷售)特別嚴(yán)重，各地經(jīng)銷商苦不堪言。這可能是聯(lián)想需要著重提防的。

　　誰跑得更快？

　　聯(lián)想會(huì)如愿保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)嗎？很難說，但市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)是存在的。盡管中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)周期性低潮，但亞太地區(qū)(日本除外)PC市場(chǎng)依然在2004年取得了開門紅，一季度市場(chǎng)出貨量達(dá)到740萬臺(tái)，二季度市場(chǎng)出貨量達(dá)到780萬臺(tái)。IDC個(gè)人系統(tǒng)調(diào)研高級(jí)經(jīng)理馬伯遠(yuǎn)說：“只要地區(qū)選舉、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、伊拉克局勢(shì)動(dòng)蕩等問題沒有嚴(yán)重妨礙市場(chǎng)增長(zhǎng)，2004年這一市場(chǎng)的前景將一片光明。”

　　根據(jù)IDC最新報(bào)告，2004年第二季度，在整個(gè)亞太地區(qū)(日本除外)，聯(lián)想仍然保住了榜首的位置，較去年同期增長(zhǎng)14.1%，惠普緊隨其后，Dell則超越第一季度排名第三的IBM，進(jìn)入三甲。該公司在第二季度PC出貨量較去年同期增長(zhǎng)38.8%。“看IDC報(bào)告，如果是戴爾的數(shù)據(jù)的話，每一臺(tái)都到用戶手中，我們是真正賣了這些，而不是把這些貨放在一個(gè)庫(kù)房里面。” Dell中國(guó)區(qū)總經(jīng)理符標(biāo)榜說。

　　符標(biāo)榜絲毫不掩飾對(duì)分銷的鮮明態(tài)度。2003年年底，他在新浪網(wǎng)同網(wǎng)友交流時(shí)說：“老實(shí)講，我覺得分銷沒有什么太大的好處。如果分銷在一個(gè)比較成熟的市場(chǎng)，管理方面還能有一定的空間。但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，尤其在中國(guó)，分銷不能給用戶帶來真正的價(jià)值。因?yàn)橹虚g成本太多了，而且很混亂，貨到了用戶處，已經(jīng)有很多附加成本，價(jià)格是很高的。”

　　Dell的強(qiáng)突猛進(jìn)引來一片風(fēng)聲鶴唳，問題的關(guān)鍵是：Dell會(huì)一直保持這樣的高增長(zhǎng)率嗎？

　　對(duì)此，陳紹鵬的回應(yīng)是：“說到增長(zhǎng)率，聯(lián)想也有過超過100%增幅的時(shí)候，但規(guī)模到達(dá)一定程度之后，再持續(xù)高速增長(zhǎng)就困難。”陳紹鵬堅(jiān)信通過對(duì)渠道的精細(xì)化管理，輔助以直銷，聯(lián)想應(yīng)該能夠重新回到起跑線。

　　渠道商們對(duì)Dell的模式能否在中國(guó)獲得壓倒性優(yōu)勢(shì)也持懷疑態(tài)度。余一清說：“從中國(guó)的實(shí)際情況來看，客戶的個(gè)性化需求比較強(qiáng)，而且中國(guó)的支付、配送等環(huán)節(jié)同歐美相比還有很大差距，對(duì)Dell的直銷形成了一定的制約，從覆蓋客戶、滿足客戶個(gè)性化需求角度來看，渠道有自己的優(yōu)勢(shì)。”不過他也承認(rèn)，Dell的直銷本質(zhì)上還是一種精細(xì)化管理為核心的營(yíng)銷，中國(guó)的渠道商們需要在客戶導(dǎo)向、精細(xì)化方面大做文章。

　　聯(lián)想靠分銷一種模式吃遍天下的想法正在改變，“現(xiàn)在看來，事實(shí)上有些市場(chǎng)我們覆蓋得不是太好。那么我們決定把原有覆蓋很好的地方保留，覆蓋不好的地方就做一些優(yōu)化變革，再重新把大家的職責(zé)分工一下。”陳紹鵬說。不管是聯(lián)想還是國(guó)內(nèi)其他廠商，其傳統(tǒng)渠道還是主要手段，直銷只是一種輔助性的嘗試。聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于它的渠道管理系統(tǒng)，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商、零售店與消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈連接起來，直銷與傳統(tǒng)渠道絕不是水火不容的，處理好這兩者的關(guān)系、減少內(nèi)耗對(duì)聯(lián)想來說至關(guān)重要。

　　渠道變革只是聯(lián)想變革的一部分，裁員、部門調(diào)整以及未來的變化都在牽動(dòng)著外界敏感的神經(jīng)，這家企業(yè)背負(fù)的壓力也在與日俱增。就像一個(gè)月前在青城山的山路上，在未來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，陳紹鵬都將不斷地給同行的伙伴們打氣：無論前面的路多崎嶇，大家都要努力前行，而且在這場(chǎng)登山競(jìng)賽中必須取勝，沒有任何退路。