西門子新一代經理人已儼然形成，46歲的新CEO會加速西門子的新陳代謝嗎？

　　喜歡馬拉松運動的克勞斯.柯菲德(Klaus Kleinfeld)終于有機會率領西門子這家德國老公司跑步前進了。

　　7月6日，西門子宣布現(xiàn)任管理委員會主席馮必樂將于2005年1月退位，繼任者正是柯

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菲德。對于了解柯菲德的人來說，這條消息絲毫不具震撼力。在他們看來，柯菲德執(zhí)掌帥印不過是遲早之事。

　　扭轉美國業(yè)務

　　成功扭轉西門子在美國市場的敗績是柯菲德履歷中最亮麗的一頁，也是促使馮必樂做出最終決定，把權杖交給柯菲德的直接原因。

　　美國是西門子最重要的市場。在這里，這家喝了100多年德國水的公司顯然不服水土。2001年，西門子(美國)公司虧損5.53億美元。馮必樂決定把扭虧的光榮任務交給得力干將柯菲德。

　　在此之前，西門子在美國市場的最大問題是CEO有名無實，責權不明。柯菲德改變了這種狀況，加強了西門子(美國)公司CEO的權力。剛上任時，許多美國高級經理對他有某些抵觸情緒。他們把柯因菲德視為“外來入侵者”。

　　為了及時了解公司的運營情況及下屬的業(yè)績，柯菲德制訂出嚴格的利潤目標，并要求高級經理們根據(jù)他所說的樣板，向他提供各種業(yè)務數(shù)據(jù)。柯菲德稱之為“業(yè)績對話”。但是，許多人卻認為柯菲德超出權限，多管閑事。所幸的是，最后他們還是很“識相”地沒有與他們的老板發(fā)生沖突。這一舉措促使經理們不得不更加關注他們的業(yè)績。

　　西門子原來在美國的另一大問題是它旗下的公司各自為戰(zhàn)，在業(yè)務上分別受各自在德國的部門CEO管控。柯菲德上任后，要求各部門之間加強協(xié)作。比如，推銷員在向醫(yī)院推銷X光設備時，還必須同時向客戶推銷電話、電腦和相關的建筑技術等。現(xiàn)在，西門子在德國市場也引進了這種銷售法。業(yè)務協(xié)作的加強有力地促進了西門子的市場地位，使它獲得了一系列大合同，包括為美國所有機場安裝炸彈探測設備這樣的大合同。

　　削減成本是難以避免的。實際上，在任西門子(美國)公司CEO時，柯菲德就因嚴厲削減成本而出名。在他任內，不盈利的業(yè)務或是被出售，或是被關閉。通過這些措施，上任僅一年，到2002年西門子(美國)公司就已恢復盈利。2003年，其盈利達到5.61億美元。有分析師評價說，柯菲德徹底重塑了西門子(美國)公司，使它更像是一家美國大公司。

　　同時，他也通過更加積極的游說和營銷，提高西門子在美國的認知度。柯菲德剛上任時，盡管西門子在美國有員工7萬余名，銷售收入超過180億美元，但基本上不為公眾所知。柯菲德參加了美國商業(yè)圓桌會議——一個由CEO組成的游說團體，加強對美國政府的游說。同時，他還支持紐約申辦2012年奧運會，盡管他已知道德國的萊比錫也同樣在申辦。這個德國人顯然已超越了國籍的限制。

　　柯菲德其人

　　任西門子(美國)公司CEO 3年后，2003年11月柯菲德奉命回到總部。馮必樂又交給他一項“特殊任務”——負責西門子虧損的信息和通信業(yè)務；在俄羅斯、非洲和中東尋找新的市場機會；擔任公司戰(zhàn)略官，為公司未來描繪藍圖。這是馮必樂對他最后一關考驗。

　　馮必樂的選擇得到了大多數(shù)分析師的認可。分析師阿克塞爾.芬霍夫說：“選擇柯菲德是對的。他閱歷豐富，具有力挽狂瀾的經歷，而且他的背景是商業(yè)，而非工程。”

　　柯菲德獲得戰(zhàn)略管理博士學位和工商管理碩士學位。他1987年進入西門子，在銷售和營銷集團任職，一年后調至公司規(guī)劃與戰(zhàn)略部門。他還曾在西門子醫(yī)療工程和管理咨詢等部門任過職。據(jù)和他共事過的人反映，柯菲德開朗樂觀、精力充沛、而且善于汲取信息。

　　強烈的競爭精神是他的一個突出個性。只要商業(yè)和個人日程安排好的，他一定會設法去做。去年11月的一天上午，他去參加在紐約舉行的一次馬拉松比賽。而在此之前他剛剛在德國開完會坐飛機回到紐約。他的競爭精神甚至在他的擇偶一事上也反映了出來。高中時，因在一次選舉中敗給后來成為他妻子的比伊特，他決定去了解她，以期以后能戰(zhàn)勝她。

　　與許多傳統(tǒng)的德國人不同的是，他喜歡競爭。許多德人認為美國的商業(yè)環(huán)境是一種殘酷的精英統(tǒng)治式的環(huán)境，只有那些頂尖公司及其經理才能從中得到回報。柯菲德不這么認為。他說：“這是一種對卓越的追求，而卓越是與平庸格格不入的。一些人可能會認為這很殘酷，但也有人會說這可能正是富有創(chuàng)新精神的社會的基礎。” 他還表示，沒有比成功更能激勵人的了。

　　在這方面，柯菲德與馮必樂很相似。有一次，馮必樂參加一個自己組織的網球雙打比賽。看到球伴動作緩慢，馮必樂非常惱火。他咆哮著對球伴說：“你得恨你的對手！”他們的對手是德國總理施羅德和另外一人。當時的馮必樂已是有5個孫子的爺爺了，但他還是滿場跑，跟對手搶分。

　　馮必樂和柯菲德將這種競爭精神注入西門子體內，使這個素來以行動遲緩著稱的龐然大物變得敏捷起來。1998年，在柯菲德協(xié)助下，馮必樂推出了名為“top+”的激勵管理制度。經理們要想獲得股票期權和其他獎勵，必須提高其所在部門的業(yè)績。這項制度實施后，西門子清除了績差的業(yè)務，并制訂了明確的業(yè)績目標，以期使其余業(yè)務能在所處行業(yè)中居于第一或第二的位置。

　　然而，不論是在性格方面，還是在管理風格方面，柯菲德又與馮必樂有很多不同之處。馮必樂是一個學者般的領導人，而在柯菲德身上，商人的氣質要濃一些。據(jù)說，馮必樂一般不主動要求別人提意見或接受建議，而且極少在美國重要的公共場所露面，除非有柯菲德在身邊。

　　認識柯菲德的人說，柯菲德的好奇心其強無比。據(jù)納粹大屠殺幸存者拉比.亞瑟.施耐爾說，柯菲德曾請他為女兒推薦一些有關猶太教的書籍。在兩人接觸過程中，施耐爾發(fā)現(xiàn)，柯菲德對了解猶太傳統(tǒng)和文化表現(xiàn)出了極大的興趣。

　　柯菲德愛好廣泛，既能夠和別人大談特談業(yè)績衡量制度和矩陣這樣的管理問題，也能談論街舞和歌劇。除了馬拉松，他也喜歡滑雪和網球。他個人還經常參加各種慈善活動。

　　時任西門子(美國)公司高級副總裁的杰克.伯根說，柯菲德很善于溝通并達成共識。他說：“我從沒有見過一個像克勞斯那么善于溝通的人。這是一種強烈的好奇心和精力的組合。”馮必樂對柯菲德的評價是：“克勞斯在團結他人、制訂明確目標、執(zhí)行任務以及就其觀點和我們的觀點進行溝通方面非常出色。”

　　告別舊時代?

　　馮必樂的引退和柯菲德的接班，標志著西門子一個舊時代的終結和一個新時代的開端。在宣布此項人事變動時，西門子公司用了一句話：“西門子開始了公司高管的世代更替。”從2005年1月27日起，馮必樂將轉任監(jiān)事會主席。

　　現(xiàn)在，西門子新一代經理人已儼然形成。據(jù)J.P.摩根大通公司估計，僅過去一年內，西門子高管的平均年齡已由58歲下降到53歲。他們的管理思想更多地偏向于美國式。比如，更加注重利潤，在剝離績差部門時會更加果斷。

　　馮必樂奉行的變革是緩慢而穩(wěn)定的漸進式變革。他希望能在歐美公司文化之間構筑起一道橋梁，但有時他也不得不做出痛苦的決定。過去幾年，馮必樂對公司進行重構，裁了數(shù)千人。不久前，他又要求公司位于德國北部的手機維修廠工人在不加薪的條件下，將每周的工作時間由35小時延長到40小時，否則就要將2000個工作崗位轉移到成本相對較低的匈牙利。此事在德國爭議很大。盡管如此，投資者還是批評馮必樂變革速度太慢。

　　相比之下，新一代經理更加大膽。據(jù)了解，為了使西門子信息與移動通信通訊集團擺脫虧損，該集團總裁甘斯文裁員40%，并將生產轉移到巴西和中國，從而削減成本44億美元，使該公司從虧損8.65億美元轉為盈利。這樣的裁員力度在西門子前所未見。

　　有分析師預期，善于削減成本的柯菲德可能會采取更加強有力的措施，剝離不盈利的業(yè)務，集中力量發(fā)展有增長潛力的少數(shù)核心業(yè)務，阻止銷售額連續(xù)2年的下滑，甚至也不排除他會徹底放棄手機業(yè)務。但是，也有一些分析師指出，西門子未來的成功取決于它是否能將其一流的技術轉換成市場業(yè)績。

　　柯菲德喜歡看場面宏大的史詩式歌劇。他是否能率領西門子的千軍萬馬，以馬拉松式的耐力和速度，演出一部同樣宏大的歌劇呢？