上線ERP系統(tǒng)之后，華南最大的汽車(chē)銷(xiāo)售商面臨著整合、對(duì)接各個(gè)汽車(chē)企業(yè)信息系統(tǒng)的挑戰(zhàn)

　　廣物之“橫”廠商之“縱” 誰(shuí)主雌雄

　　本報(bào)記者 唐新 廣州報(bào)道

蔡依琳演唱會(huì)票價(jià)1元? 法拉利版奧林巴斯現(xiàn)身 海納百川 候車(chē)亭媒體 財(cái)富之旅誠(chéng)邀商戶加盟

　　營(yíng)業(yè)面積12萬(wàn)平方米的汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)里，通用、大眾、福特……各式新車(chē)整齊地排列在露天的廣場(chǎng)和精心裝飾的展廳里。這個(gè)坐落在廣州的機(jī)場(chǎng)路上的汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)是華南最大汽車(chē)代理商廣東省物資集團(tuán)汽車(chē)貿(mào)易公司(下文簡(jiǎn)稱廣物汽貿(mào))的連鎖總店。

　　在一汽大眾的展廳內(nèi)的辦公室里，當(dāng)客戶決定購(gòu)買(mǎi)某種型號(hào)的車(chē)時(shí)，工作人員就會(huì)在電腦中打開(kāi)“一汽大眾特許經(jīng)銷(xiāo)商管理信息系統(tǒng)”，一汽大眾公司這款車(chē)在一汽大眾的庫(kù)存情況就展現(xiàn)出來(lái)。工作人員可以根據(jù)庫(kù)存情況決定訂單的交貨時(shí)間。

　　在銷(xiāo)售其他公司汽車(chē)的展廳里，這樣的場(chǎng)景也在發(fā)生著，不過(guò)不同的是，工作人員打開(kāi)的是通用、福特……等公司的系統(tǒng)下定單。

　　在上線ERP系統(tǒng)之后，這個(gè)華南最大的汽車(chē)代理商面臨著整合各個(gè)汽車(chē)企業(yè)信息系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。

　　上線ERP

　　廣物汽貿(mào)的母公司廣東物資集團(tuán)是全國(guó)重點(diǎn)扶持的十五家流通企業(yè)之一。廣物汽貿(mào)有近30家屬下企業(yè)，另有70多個(gè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)遍布珠江三角洲。每年銷(xiāo)售的汽車(chē)達(dá)8萬(wàn)輛，代理經(jīng)銷(xiāo)150多個(gè)型號(hào)的進(jìn)口、國(guó)產(chǎn)名車(chē)。年?duì)I業(yè)額達(dá)80億元。

　　此前，如同很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，廣物汽貿(mào)也面臨了諸多管理難題。廣物汽貿(mào)用的MIS(管理信息系統(tǒng))是構(gòu)建在局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上的自行開(kāi)發(fā)的DOS版軟件，只有簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算功能。

　　近幾年，廣物汽貿(mào)下屬業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷(xiāo)量不斷增長(zhǎng)，年銷(xiāo)售額超5億元的就有好幾個(gè)(汽車(chē)銷(xiāo)售中心、進(jìn)口中心、微型汽車(chē)、通用專賣(mài)店、大眾專賣(mài)店等)，規(guī)模不斷壯大，公司規(guī)模過(guò)大、不易管理、不易明確經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的問(wèn)題相對(duì)突出。

　　由于廣物汽貿(mào)的內(nèi)外部資金往來(lái)頻繁，交易筆數(shù)很多，單據(jù)量很大，每天采用手工核對(duì)方式進(jìn)行銀行對(duì)賬，工作量極大且數(shù)據(jù)質(zhì)量難于保證。而各單位、各系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息不能集成、共享，造成部門(mén)間重復(fù)工作，增加出錯(cuò)率和對(duì)賬工作量。同時(shí)，也影響了資金預(yù)測(cè)和資金計(jì)劃，不利于實(shí)時(shí)作出決策。

　　下面各部門(mén)不能每月及時(shí)把報(bào)表傳遞給財(cái)務(wù)處，向總部報(bào)送報(bào)表也是用軟盤(pán)，花費(fèi)大量的人力手工編制，影響時(shí)效性。

　　財(cái)務(wù)賬與業(yè)務(wù)賬范疇不統(tǒng)一，不能互相稽核，因各部門(mén)間信息沒(méi)有集成、共享，存在多個(gè)“信息孤島”，造成部門(mén)間重復(fù)工作，信息利用率低。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的管理不完善，如：沒(méi)有固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，導(dǎo)致一些重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或根本沒(méi)有，如固定資產(chǎn)的管理部門(mén)、使用部門(mén)等資料。

　　由于受管理手段的限制。財(cái)務(wù)管理的工作還沒(méi)有很好地展開(kāi)或不夠深入。如一些需作項(xiàng)目追蹤分析的工作，由于資料收集太難而擱置。公司缺乏一整套完整的、合理的、科學(xué)的財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理制度。

　　財(cái)務(wù)核算手段不足、信息滯后，主要存在三大問(wèn)題：會(huì)計(jì)科目體系難以適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)發(fā)展；手工輸入信息工作量大、信息不準(zhǔn)確；財(cái)務(wù)核算主要以事后核算為主，財(cái)務(wù)信息滯后，對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的監(jiān)控?zé)o法實(shí)現(xiàn)。

　　種種問(wèn)題，使廣物決心傾力上線ERP項(xiàng)目以扭轉(zhuǎn)舊局。汽貿(mào)公司自2003年6月開(kāi)始實(shí)施ERP第一期項(xiàng)目，至2003年底完工。首先解決了公司財(cái)務(wù)核算及管理方法的問(wèn)題。在建立了統(tǒng)一的ERP平臺(tái)的基礎(chǔ)上，對(duì)包括汽貿(mào)公司本部、各業(yè)務(wù)分公司和聯(lián)營(yíng)公司在內(nèi)的36個(gè)單位，采用了用友NC ERP系統(tǒng)的總賬、固定資產(chǎn)、報(bào)表等軟件模塊，來(lái)完成日常財(cái)務(wù)核算及管理工作。

　　與此同時(shí)，廣物還在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)方面進(jìn)行了一系列變革來(lái)適應(yīng)系統(tǒng)的上線對(duì)管理提出的新需要。廣物汽貿(mào)采用職能中心運(yùn)作＋內(nèi)部虛擬法人的核算體系，即在保留管理部門(mén)的管理職能的基礎(chǔ)上，各業(yè)務(wù)部門(mén)作為內(nèi)部虛擬法人進(jìn)行獨(dú)立核算，以便準(zhǔn)確、真實(shí)反映各業(yè)務(wù)部門(mén)的盈虧、現(xiàn)金流量情況，利于考核。

　　具體做法是，將原來(lái)汽貿(mào)的14個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)從汽貿(mào)剝離出來(lái)，設(shè)為獨(dú)立的報(bào)表單位，這樣，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就可以單獨(dú)出一套完整的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。各種經(jīng)營(yíng)管理考核指標(biāo)的完成情況一目了然，責(zé)權(quán)利關(guān)系明了，無(wú)法吃“大鍋飯”。

　　此外在資金管理、報(bào)表管理和財(cái)務(wù)核算管理也進(jìn)行了一系列改革。

　　ERP系統(tǒng)上線時(shí)，通過(guò)建立固定資產(chǎn)卡片體系的形式，對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行詳盡的實(shí)物記錄。并形成一套固定資產(chǎn)管理體系，進(jìn)行資產(chǎn)的管理與監(jiān)控。

　　在統(tǒng)一的ERP平臺(tái)上，廣物汽貿(mào)通過(guò)統(tǒng)一配置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、相關(guān)數(shù)據(jù)編碼、核算標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)則和處理流程，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過(guò)集中管理，以阻止管理漏洞的產(chǎn)生。

　　在統(tǒng)一的平臺(tái)上，ERP及時(shí)真實(shí)反映公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成績(jī)。通過(guò)ERP系統(tǒng)，廣物汽貿(mào)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，控制每一筆資金流出，掌握每筆資金流向；及時(shí)提供完整、正確的借貸資金的數(shù)據(jù)，資金計(jì)息的資料，加強(qiáng)對(duì)借貸資金的監(jiān)督管理；統(tǒng)一資金調(diào)度，減少資金存量，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率的應(yīng)用效果。

　　“規(guī)范、統(tǒng)一、提高”，是廣東物資集團(tuán)副總、集團(tuán)總會(huì)計(jì)師魏薇對(duì)上線ERP的收獲用六個(gè)字的概述。

　　新課題

　　廣物汽貿(mào)的ERP項(xiàng)目分成三期，項(xiàng)目經(jīng)理胡國(guó)軍介紹：一期主要做財(cái)務(wù)系統(tǒng)；二期以供應(yīng)鏈為主；三期是以BPM(業(yè)務(wù)績(jī)效管理)為主，主要是用在領(lǐng)導(dǎo)決策方面，讓“領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)隨地查看想獲取的各種數(shù)據(jù)”，即將各個(gè)系統(tǒng)中分散的數(shù)據(jù)提取出來(lái)供高層決策使用。此外，廣物汽貿(mào)還要向外部聯(lián)動(dòng)，和客戶、銷(xiāo)售商、供應(yīng)商建立溝通平臺(tái)，對(duì)ERP進(jìn)行擴(kuò)展。

　　目前，在汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位的是生產(chǎn)廠商，而魏薇告訴記者，廣物汽貿(mào)很多專賣(mài)店都有廠家專門(mén)的系統(tǒng)，她舉例如捷達(dá)，捷達(dá)給專賣(mài)店的汽車(chē)數(shù)量，專賣(mài)店銷(xiāo)售捷達(dá)汽車(chē)的數(shù)量在系統(tǒng)中都能顯示，捷達(dá)和專賣(mài)店都清楚。和廣物汽貿(mào)合作的廠家有三十多個(gè)，這些廠家的經(jīng)營(yíng)模式各一，軟件系統(tǒng)也不同。而且除存貨管理外，很多廠家還有專門(mén)的維修系統(tǒng)。這些系統(tǒng)怎樣跟目前用友的系統(tǒng)對(duì)接起來(lái)是廣物汽貿(mào)面臨的一個(gè)大挑戰(zhàn)。而廣東物資集團(tuán)的其他子公司(如鋼材公司等)就不存在這個(gè)問(wèn)題。

　　而這種和廠家的對(duì)接實(shí)際上是和下面的二級(jí)子公司的對(duì)接。因?yàn)閺V物汽貿(mào)根據(jù)代理的汽車(chē)廠家(大眾、通用等)設(shè)立了不同的子公司，各個(gè)子公司經(jīng)銷(xiāo)不同的車(chē)型。而還有很多專賣(mài)店是由非廣物汽貿(mào)的公司經(jīng)營(yíng)的，他們作為廠家的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商從廣物汽貿(mào)提貨。

　　因此，廣物汽貿(mào)二期主要側(cè)重點(diǎn)還是在內(nèi)部，也就是作為廠家代理商的二級(jí)子公司，比如經(jīng)銷(xiāo)上海大眾的有一個(gè)上聯(lián)公司，大眾有一個(gè)系統(tǒng)和上聯(lián)對(duì)接，廣物的二期ERP工程就是要研究怎樣把廣物汽貿(mào)總部和二級(jí)公司對(duì)接起來(lái)，這種對(duì)接雖然能夠通過(guò)與廠家系統(tǒng)的間接連接掌握到廠家的很多信息，和廠家進(jìn)行互動(dòng)，但是通過(guò)二級(jí)子公司這個(gè)媒介，因此更多的是內(nèi)部的連接。廣物汽貿(mào)的三期則是上述對(duì)接的擴(kuò)展，有些沒(méi)有與廠家對(duì)接或狀況不完善的子公司，通過(guò)實(shí)施三期ERP和他們對(duì)接起來(lái)。此外，非廣物汽貿(mào)直接管轄的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，廣物汽貿(mào)也要和他們建立溝通的平臺(tái)，進(jìn)行信息對(duì)接。

　　而這種系統(tǒng)的對(duì)接最重要的是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程上的重組。胡國(guó)軍介紹，每個(gè)廠家有自己特殊的規(guī)定，廣物汽貿(mào)盡量在業(yè)務(wù)流程重組之前先調(diào)查業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程如果合理的予以保留，不合適的就重組。盡量找共性的東西，但如果不能改變的汽車(chē)廠家的個(gè)性化的流程就予以保留，盡量“找共性，求大同”，共性的東西哪怕有些原來(lái)沒(méi)有執(zhí)行，如果覺(jué)得可以推行也盡量推行。這些是廣物汽貿(mào)業(yè)務(wù)流程重組的原則。

　　胡國(guó)軍舉例，上海通用在做管理信息系統(tǒng)方面建設(shè)比較先進(jìn)，廣物經(jīng)銷(xiāo)通用車(chē)的君豪公司采用了上海通用很多的規(guī)定和系統(tǒng)，有些流程是較適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展，如果經(jīng)銷(xiāo)大眾的上聯(lián)公司有些跟君豪不一致，而君豪的業(yè)務(wù)流程優(yōu)于上聯(lián)的話，那么就將其流程用于上聯(lián)。通過(guò)業(yè)務(wù)模擬過(guò)程，將好的流程推行。至于模擬實(shí)施和它的廠家有沖突，并且沖突很明顯的，予以保留，當(dāng)然沖突的地方并不是很多。

　　比如有些“返利”政策，各個(gè)廠家的規(guī)定是不一樣的，有的是直接以現(xiàn)金的方式管理，有些是在存貨的購(gòu)進(jìn)價(jià)格里面直接反映，形式多種多樣，最后“返利”到位的情況也不一樣，如果廠家把這個(gè)政策規(guī)定死了，廣物肯定依據(jù)廠家而定——胡國(guó)軍認(rèn)為，“返利”這塊，要找完全共性的東西很難，強(qiáng)制完全統(tǒng)一，做ERP肯定會(huì)失敗，因此原則是“存大同，求小異”，盡可能地把共性的東西增多。但總體而言這是個(gè)比較浩大的工程。

　　廣物下面的子公司很多都是專賣(mài)店，比如通用的君豪就是上海通用的專賣(mài)店，上聯(lián)就是上海大眾的專賣(mài)店，這些都是上述廠家在全國(guó)最大的專賣(mài)店之一，基本上是國(guó)有控股的，君豪是百分之百國(guó)有的，上海大眾帶有一點(diǎn)聯(lián)營(yíng)的成分，但也是國(guó)有控股，形式不一樣。因此廣物汽貿(mào)開(kāi)發(fā)ERP也根據(jù)資本的情況對(duì)近30家子公司“一條一條地”分開(kāi)，根據(jù)不同的情況了解它的業(yè)務(wù)流程——因?yàn)楠?dú)資的有獨(dú)資的管理模式，聯(lián)營(yíng)的有聯(lián)營(yíng)的管理模式。廣物汽貿(mào)通過(guò)調(diào)研針對(duì)不同的合作方式找“線”：聯(lián)營(yíng)是聯(lián)營(yíng)的“線”，獨(dú)資的是獨(dú)資的“線”，進(jìn)口業(yè)務(wù)又是進(jìn)口的一條“線”，通過(guò)幾條不同的“線”找它的流程，如果流程找完了以后，共性很多�？梢园褍蓚�(gè)拼起來(lái)。然后逐步往上提煉，提煉出更多的共性的東西。這樣到本部以后，本部一目了然的就可以知道，哪些是必須統(tǒng)一管理的。廣物汽貿(mào)就這樣通過(guò)從下往上的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。