當微波爐、電飯煲、電磁爐等生活電器快步走進生活，人們看到兩個無處不在的身影：一個是自信我能，并在電飯煲等小家電領域中獨一無二的美的，另一個是相信團隊作戰，并在微波爐行業獨領風騷的格蘭仕。北京市場上其負責人正施展拳腳，繪畫各自絢爛的藍圖。

　　[走江湖風格]

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　　獨一無二老大

　　行事特點———自信讓我能

　　以風扇起家的美的集團，在小家電領域是無可置疑的行業老大。2002年，美的的小家電產品一分為四個部分：微波爐、風扇、飲水機以及生活電器，上官宇是北京生活電器事業部的負責人。

　　作為小家電領域唯一的大家電企業，與站在同一水平線上的蘇泊爾、尚朋堂等相比，美的小家電產品特別豐富。其中，電飯煲的型號達到84種，而電磁爐則有44個型號。憑借其豐富的產品，以及相當的品牌影響，美的成為小家電領域，尤其是北京市場上的龍頭老大，在國美等家電連鎖企業銷量是無可比擬的第一。

　　據悉，上官宇的團隊年齡平均只有25.6歲。上官宇說，他最講究的是張弛有度，工作平臺上充滿了朝氣，上官宇率領著這支年輕的團隊，創造了美的在北京市場上的銷售奇跡。從2002年至今，上官宇來到北京后最大的工作就是渠道的整理。

　　早先，美的小家電產品銷售代理都是北京的一家國有企業———華融經濟發展有限公司來代理。隨著市場的發展，這家公司的銷售思路、人員辦事等方面逐漸與相當市場化的美的融合，美的開始謀求逐步脫離該公司，但導致了從去年9月開始出現在國美等家電零售企業內斷貨。直到今年7月渠道完全更換完畢時，產品才重新出現在國美等柜臺。

　　目前，上官宇根據業態的不同將北京的代理分成均衡的三塊：分別負責超市、家電連鎖、傳統百貨和小網絡。他說，當一個代理商太大的時候，企業就很難操控自己的產品，尤其是難以駕馭最大的代理商，而其他的代理商也會因此失去代理這個企業產品的信心，最終導致尷尬局面。能將原來代理商的一家獨大調整到現在三大代理商平衡的局面，是上官宇一步一步調節出來的。去年，當上官宇選擇培養第一家之前就與美的合作的小客戶時，華融公司開始出面打壓這家小企業。當上官宇判斷，美的需要的不是錢，而是代理產品的熱情時，盡管有些彷徨，但依然決然地留住了小客戶。結果這家企業發展迅速，2002年全年營業額還在400萬元以下，但2003年營業額達到1900萬元。

　　成功錦囊：自信。

　　[走江湖風格]

　　全球制造巨人

　　行事特點———工作100%

　　價格屠夫格蘭仕創造了一個中國微波爐的神話：從1995年至今一直占據國內微波爐市場銷量冠軍的位置。而1996年進入格蘭仕，1999年駐守格蘭仕北京市場的北京辦營銷中心經理繆永華，也是家電營銷領域為數不多的在同一個崗位上工作5年時間的人，正是他引領格蘭仕占領了北京市場微波爐銷量第一5年的時間。

　　格蘭仕是非常強調團隊精神的企業，在繆永華的心里藏著一個經典理論：木桶理論。木桶裝水的數量，并非取決于最長的那根木板，而是最短的那根。只有整個團隊對企業高度負責和高度忠誠，才能保證格蘭仕走好每一步。

　　繆永華說，平常就要100%工作，但閑暇時就開心玩。他經常帶領自己的團隊到天津活動，而開會也不是擺張桌子大家分坐四周，而是在他請大家喝早茶的功夫兒或者大家晚上遛彎兒的時間就把事情解決了。在繆永華的眼里，他的團隊并非素質最高的，但卻成就了能力最強的團體。就是在這樣的團隊下，格蘭仕微波爐即使是在目前品牌多如牛毛的情況下，北京市場占有率依然超持45%。

　　隨著傳統微波爐的日益普及，如何尋找更大的市場，成為微波爐企業普遍關心的問題。2004年，格蘭仕開始進行微波爐款式的調整，將比微波爐更高一級的光波爐推上前臺。為進行光波爐的普及運動，從今年3月開始，繆永華開始在國美等家電連鎖企業推出格蘭仕10周年慶典10年巨獻的活動，不斷推出沖擊市場的買光波爐送千元手機以及千元太陽鏡的活動，贈品價格比光波爐價格還昂貴。

　　成功錦囊：團隊同心同德，全力以赴，才能將市場做好。格蘭仕不追求做500強，但追求發展500年，做站在巨人肩膀上的全球制造中心。

　　本報記者 張艷