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建行用人制度改革助推股改

http://whmsebhyy.com 2004年07月21日 01:11 中華工商時報

  本報記者董硯龍

  最近一段時間,建設銀行股份制改造呈現加速的現象,作為股份制改造的重頭戲,該行實施近兩年,以用人制度、用工制度、薪酬制度、培訓體制改革為主要內容的人事與激勵約束機制改革也取得了重大突破,從而為全行的股份制改造打下了堅實基礎。

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  從2002年初開始,建設銀行在深入調研和充分論證的基礎上,先后制定出臺人事與激勵約束機制改革總體方案與配套辦法60多個。從總體方案的設計到各項配套辦法的制定,始終堅持以實現建設銀行發展戰略、增強核心競爭力,符合廣大員工的整體利益與長遠利益為出發點,著眼于機制的建立和完善,實現建設銀行企業價值最大化和員工個人價值最大化的有機統一。

  職務能上能下

  人無疑是改革中最關鍵的因素。有關統計表明,截至去年底,建行已有中長期勞動合同制員工194750人完成內部等級初始化,初步建立了符合現代商業銀行經營管理要求的員工內部等級體系。在員工內部等級初始化的同時,建行全面實施領導人員聘任制,引入競爭機制,實現由“伯樂相馬到“賽場競馬的轉變,真正實現領導職務的“能上能下。“我們的聘任制就要抓住幾個環節,據建設銀行人力資源部主要負責人介紹,首先要有聘期目標,有目標才能進行評價。總行部門領導全部實行聘任制,實行聘期綜合考評,對干部進行業績評價與職務、收入、等級掛鉤。

  此外,建行人力資源部負責人還表示,“我們引入競爭機制,實行擇優聘用,公開競爭,實行準入制,什么樣的崗位具備什么樣的資格,不具備資格不許上。上下也必須通過公開的程序運作,沒有經過程序運作的不許聘任,程序必須公開,考核考評的體系逐步完善。

  據介紹,在改革中建設銀行總行本部通過競爭程序有9名原處級優秀年輕人才走上了部門級領導崗位,有6名原總經理級人員退出了原崗位,35名原副處級人員成為高級經理,90名原科級干部走上高級副經理崗位,有38名處級人員退出原崗位。通過機制,實現了領導職務的能上能下,為優秀人才脫穎而出搭建了平臺、開辟了通道。

  有關統計表明,2003年建行全行共有9名總行副總經理級管理人員、579名高級經理級人員、3800多名經辦崗位職務人員通過競爭上崗,走上管理崗位;1100多名管理人員在競聘中落選或解聘管理崗位職務,其中總行部門副總經理級以上的管理人員6名。

  員工能進能出

  據了解,為有效推行用工制度改革,建行以控制用工總量、優化人員結構為重點,選擇有代表性的分行進行調研,同時,下發了各類用工情況調查表,對各級機構的情況作了詳細調查。在此基礎上,提出了“建立一個機制———競爭淘汰

  機制,形成兩種力量———對人才的凝集力和對冗員的外推力,強化三個基礎———領導基礎、群眾基礎、管理基礎,疏通多種渠道———妥善安置分流富余人員的指導思路。

  年報顯示,截至2003年12月底,建行有中長期勞動合同制員工27.5萬人;而2002年底,建行有中長期勞動合同制員工30.6萬人。一年來,全行有3萬多名中長期勞動合同制員工得以合理流動。目前,建設銀行在重組改制、信貸審批、資產證券化等關鍵部門均有海外引進的專業人才擔任中高級管理職務。各個分行在實行勞動合同制、規范用工管理、引進重要崗位優秀人才等方面成效顯著,其中建設銀行浙江省分行的改革可以說給記者留下了深刻的印象。

  在談到用工制度改革時,建行浙江分行人力資源部負責人張依娜告訴記者,建行浙江分行在進行用工制度改革時充分結合實際情況,完善了員工管理實施辦法、員工競爭上崗暫行辦法、員工待崗管理辦法和經辦崗位員工上崗管理辦法等制度體系。

  “通過強化人員總量管理和結構調整,浙江省分行本部實行了員工擇優聘任、競爭上崗,通過機制運作,使富余人員自然流出了建行,張依娜表示,“2003年共實現凈減員1657人,其中中長期勞動合同員工1228人,依法合規地實現了員工能進能出,使人員總量與經營管理的集約化程度相對稱,人力資源分布與金融資源相對稱。

  收入能增能減

  建設銀行在用人、用工制度改革的同時,以住房分配貨幣化改革為突破口,以工資總額管理、員工工資分配、一級分行行級領導年薪制、企業年金、補充醫療保險等為主要內容的薪酬制度改革已在全行全面展開。

  在采訪中記者了解到,建行江蘇分行所轄的蘇南、蘇中、蘇北地區的區域經濟具有明顯差異,而該行在薪酬制度改革方面充分結合自身特點,考慮到了這一實際情況,為改革順利推進鋪平了道路。

  江蘇省分行紀委書記王建國對記者表示,“江蘇省分行在按照當地社會平均工資確定員工的薪點工資標準時,按照照顧歷史、面對現實、著眼未來、平穩過渡的要求,采取了按蘇南、蘇中、蘇北三片分別確定薪點工資標準的方式,而沒有實行一個市一個標準的辦法。

  他告訴記者,“正是因為我們在制定改革政策措施的時候,在保證改革方向原則不偏的前提下,充分考慮到了實際情況和各種客觀條件,才為改革的順利推進營造了平穩的環境和氛圍,使改革達到了預期的效果。

  通過人事與激勵約束機制改革作為全行整體改革的突破口,建行抓住了全行改革的“牛鼻子,建立和完善以“職務能上能下、收入能增能減、員工能進能出為主要特征的、充滿生機和活力的現代商業銀行激勵約束機制,使全行在加快建立現代金融企業的道路上邁出了堅實的步伐。






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