“國有股只占47%？去年的這個時候，像三建公司這樣的改制方案還會多少令人感到些意外和失落。今天，將要開始的集團公司的重組改制，則已經突破了是否控股這一誤區。”北京建工集團董事長孫維林在接受記者采訪時表示。

　　從51%到47%

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　　表面上看起來，51%和47%之間不過只有4%的差額，可是這4%對于改制中的大型國有企業來說，卻是一個轉折和標志———從控股到參股。

　　就在兩年前，一建公司率先完成第一次改制重組時，國有資本是以占總股本51%的比例牢牢控制著企業主動權，那時候在職工們看來，無論于情于理，控股都是非常“重要”的。很快，接下來的數字越來越讓人吃驚：2002年5月，建工集團二建公司改制掛牌，民營企業浙江廣廈集團成為新二建的大股東，以56%的股本比例控股，國有股所占比例僅占34%，其他資本比例占10%；2003年6月，建工三建改制掛牌，民營企業上海智富集團以51%的股本比例控股，國有股比例僅占47%，其他資本比例2%；同年8月，建工與有關方面簽署資產重組意向書，國有股比例47%，民營企業北京正華房地產公司持股45%，其他資本比例8%；10月，建工六建與有關方面簽署資產重組意向書，國有股和外資新加坡勝科公司各持股50%；11月，建工一建增資擴股簽訂意向書，國有股和外資香港俊和集團各持股47%，其他資本比例6%。

　　“在我們看來，絕對控股、相對控股、參股都不是企業改革的最終目的。重要的是，如何在改制的過程中，使生產力的各個要素能夠得到合理配置，使現有資源有效組合，達到最佳效果；同時，企業員工的利益得到改善和提高。”建工集團董事長孫維林表示，“應該說，我們的改革探索帶有明顯的建工特色，建工集團是一個有50年歷史的老國企，是一個有37項魯班獎的著名國企，對它來說，每走一步都需要三思，但是又不能錯過市場的良機。”

　　從1800元到2500元

　　改制前，二建公司的宣傳干事張炳棟每月的工資是1800元，現在則是2500元。不僅是張炳棟，在建工集團各個改制的二級公司，職工的錢包全都“鼓”起來了。從2001年至2003年，職工收入連續3年每年遞增19%，創下集團成立50年來的最高速度。

　　3年前的企業改制初期，很多職工提出過各種各樣的“質疑”：國有股都不控股了，我們的利益還怎么體現？我們的勞保福利還有沒有？我們的醫藥費找誰報銷？……

　　在國有企業中，員工所擁有的強烈的歸屬感一直是企業引以為自豪的優勢。但是改制了，國有股不控股甚至是完全退出了，“歸屬感”又從何談起？

　　對此，建工集團董事長孫維林表示，企業改革的最終目的，是為了企業的發展，增強企業的市場競爭能力；只有企業發展了，員工看到希望了，他們才會真正有“歸屬”。

　　從3.6億到20億

　　如果說到改革的效果，作為建工集團改制的“縮影”，二建公司通常會提供這樣一組數字：2001年，公司全年經營額3.6億元，土建規模較小，流動資金困難，處于潛虧狀態，拖欠職工醫藥費高達500多萬元；2002年上半年企業重組后，公司推行“全面責任制、徹底市場化”的理念，當年施工產值就達到7億元，增長近一倍，新簽合同額15億元，增長2.66倍，實現利潤507萬元；2003年新簽合同額達到20億元。

　　僅僅用了3年時間，北京建工集團就全面完成了對所屬二級公司的改制，投資主體到位，產權結構多元；職工持股、經營者入股、社會法人參股，多種資本的新鮮血液正在以各種形式滲透到建工的血脈中，讓它重獲新生。

　　伴隨企業資產重組和現代企業制度的建立，北京建工集團逐步理順了集團公司和二級公司的關系，由原來的行政隸屬轉變為資產紐帶；產權結構改革等一系列改革措施，不僅沒有削弱集團的總體實力，相反還大大增強了集團公司以及子公司兩層適應市場的能力，提升了全集團的綜合競爭能力。

　　陳筱紅