不做“全能老板” 心系管理專家化—萬通歷屆總裁人選側記

　　不到十年的企業歷史，萬通的總裁至少更迭了五次。這些總裁們承擔了什么樣的角色功能?在公司里留下了哪些記憶?他們今天如何評估過去?

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　　第一任總裁：眾矢之的

　　1993年9月，集團成立后的第一次“周年反省日”會議，從早上9點開到下午6點，總部在海南的員工還在一個接一個的發言，充滿火藥味的尖銳批評越來越多地集中到總裁王功權身上，即使事先有思想準備，他似乎也有些忍受不住了。會議結束時，王功權聲音低沉，象是訴苦：……坦率講我感到壓力很大，大家很急我理解，我覺得自己能力不夠，“要真正成為現代企業家，有兩種選擇：一是把我撤掉，一是給我時間!”

　　有什么辦法?是創業伙伴把他推上了首任總裁的位置，他在萬通誕生前也有成功組織管理其他企業的業績，人們當然有理由要求他治理萬通更出色。后來大家知道，萬通的發展還真不容易。

　　王功權采取了兩項行動。首先是逐步充分授權和擴大分工，把集團內部的人力資源動員起來，就象他在此前連發兩篇論企業人才的文章中所寫的“只要我們驀然回首，人才就在身邊”。第二項是抓緊時間學習新知，赴日本進修，1994年董事局遷上海后更是潛心讀了一些書(包括《企業產權交易》之類)。

　　1994年10月，萬通成功收購一家國有上市公司，王功權出任董事長。不久，又赴美國進修及設立美國萬通，進軍創業(風險)投資領域，開始幫助大陸留美學子回國創業。

　　今年4月，馮侖在海南的總部會議上笑稱，功權現在對于IT業、風險投資、網絡經濟已經是專家，算“新新人類”了，我們只能算“中古人”……

　　短暫的“強人時代”

　　集團董事局和總部在上海灘轉悠了一圈，1995年初從浦西搬到了浦東。上半年，董事局委托原北京萬通總經理潘石屹到上海出任總裁。有人說，“潘老財”最不講人情面子的，小心點兒。沒多久，集團監事長變相辭職走了。據說，曾在北京與之有些過節，早日離遠點為好。

　　其實，潘石屹很有營銷策劃能力，管理上也有不少辦法。他不高興人家叫他“老財”，特關注新潮時尚以及其中的商機，常常要求員工培養“商業感覺”。1993年底北京萬通新世界廣場的銷售賣出北京地產界史無前例的“天價”。站在浦東眾城大廈15樓向外打量一番后，潘說，“恐怕五年后(浦東房地產)才有希望。”當時，不少上海商家也是這種感覺。

　　為什么有人把潘石屹任總裁期間視為“強人時代”?他的措施不過是業務導向，精簡機構，減少管理層次，節省成本費用。這些一般說都是合理的管理行為，只不過潘行使職權顯得獨斷一些，引起了各種反彈。人們還沒有完全弄清潘石屹的鐵腕管理究竟欲達到什么目標時，他卻突然同創業伙伴們達成特別協議，黯然離去。

　　1999年，潘石屹在北京開發的“現代城”又賣出高價。有意思的是，他此時又因為管理的嚴苛，致使大批業務骨干被競爭對手挖走，并在京城引起紛紜議論。他申辯說，“我的制度沒那么壞”。

　　自己解放自己　　

　　受命于危難之際——這是王功權“復辟”再任總裁，見到記者時說的頭一句話。1995年多事之夏，創業伙伴一個個分立，總裁虛位無人，大病方愈的馮侖急電召功權從美國回來。

　　王功權帶著新的觀念上任了，一項他稱之為“95—96萬通 生”的改革規劃付諸實施。他現在關注的問題是四個：兩權分離、利益基礎、人才培訓、制度管理。1996年，王功權接連發表文章，呼吁“萬通思才若渴”，強調“萬通發展才是對我們的最大肯定”。

　　萬通的創業者決心對自己在企業中乃至社會中的職能定位，作出新的選擇。王功權不愿再繼續做古典式企業的集出資人、管理者于一身的全能老板，而是選擇做單純的投資者，進而通過市場或通過董事會去選用、委托、監督一批管理專家治理企業。這是幾年來實踐中的困惑之解，也是自身不斷學習的收獲。他希望以制度分工提高企業效率。

　　理想的光芒總是激動人心的。盡管此時中國的經理市場、專家流動方興未艾，市場對專家的競爭性約束也剛剛露頭；盡管企業內部以期權或其它形式對專家的人力資本計價也難以完全實施，以及激勵與約束機制還存在信息不對稱的較高監督成本；但是，王功權讓賢之意已不可逆轉，而一批江湖上知名的出類拔萃之輩，也通過各種交流渠道被接納進來了。

　　1996年11月18日，是萬通總裁人選更迭發生質變的日子：以往只是在創業伙伴之間輪流坐莊的總裁職務，從此開始轉交給職業經理人員。王功權正式辭去總裁，被董事局執行委員會推薦為董事局名譽主席。

　　三年后，1999年11月，王功權向記者發來一封電子郵件：“幾年來對管理有些新認識，想搞成系列文章，與萬通同仁交流”。是啊，一個追求自由的人，首先要解放自己，但是，又只有解放全人類才能最后解放自己。

　　【附注】萬通的創業伙伴，幾乎都先后在總裁名義下執行過公務(記者印象中，董事局主席馮侖也曾兼理過總裁的一些主要職能)，這里沒有介紹某些有趣的事例，不表明他們的行為無意義。以后有機會，可以另行補敘和評說，供讀者品味民企創業者的各種行為寓言。

　　　熟悉萬通九年發展史的人會說，其實從集團一成立，老板們就開始尋找有專業才能的總裁級人選了。

　　是的，如果拉出一份“備選名單“的話，我看首先有四位朋友的名字應在前列——

　　第一位副總裁

　　“朋友型企業”，這是經濟學家張維迎眼里的萬通特色。當時創業伙伴們的“梁山泊模式 ”很吸引人，馮侖說，“第一個投奔來的大頭領就是陸軍”。1993年集團成立，陸軍是集團董事，出任副總裁，主持管理總部日常工作。

　　陸軍的商旅生涯緊接著便是隨總裁奔走于全國各地：廣西、上海、北京、長春、西安、濟南、武漢……先后任上海萬通總經理、北京萬通副總、上海商業總經理、北京商城總經理等等，還出任集團監事長。

　　　他本來對自己的定位是：做一個有自信心、有才華、忠于萬通的“技術官僚”。而實際上，卻是腦子極靈活的江浙風格，什么書都讀得進，什么話題一接上就能侃，又常跟著總裁王功權到處解決各種麻煩和難題。幾年下來，面面俱到的“通吃”狀況無法讓他安于“官僚”。北京商城轉型期間，我們去采訪，他得意而疲憊地說：“我一個小時處理了18件事!”

　　　1998年，陸軍不再任監事長，被選為集團執行董事。除了做企業的獨立董事，他還同一些朋友合作創辦了投資控股公司，至今，仍然深陷于企業老板圈內而非專業管理者的行列中，為自己的生意慘淡經營。“我始終心態比較好”，這是陸軍93年說過的話，現在還是這樣吧?

　　第一位常務副總裁

　　1993年12月，作為集團“周年反省日”活動后的重大整改措施，總裁任命張方董事為常務副總裁，全面主持集團行政工作。

　　　張方似乎一切條件都符合職業經理要求：16歲就進了工廠，從工人做到廠長，在大學任過講師，到海南后在政府部門做過處長，然后，做過國有企業股份制改革的活……一開口便是 “現代企業制度”、“規范化”、“嚴格紀律”、“嚴細作風”、“責任心”、“危機感”等等完全正確的話語，言詞尖銳，聲色俱厲。

　　半年時間里，張方對董事局遷上海后的海南總部進行了大規模治理，加強紀律，裁減人員，壓縮費用，同時開展了一些新業務活動。1995年，張方隨總裁王功權參與收購上市公司，引進外資合作，1996年出任集團中外合資公司董事長，工作重心轉到了北京。

　　張方工作上待人很嚴格，一發現干部在工作中有敷衍拖拉推諉表現，立即無情地在大小會議或公開場合當眾點名批評甚至斥責。人們對此褒貶不一。有次海南公司開大會，張方又在點名批評人時，一張字條從身后繞到了我的桌上：“請轉告張總，對部屬要——揚善于公庭、規過于私室。” 張方的回答是：“我相信‘筷子頭上出孝子’”。

　　令人詫異的是，這位一貫主張“從嚴治軍”的人卻常常自己犯規。在海南工作的后期，受到監事會的批評；1997年初在北京工作期間，竟然還鬧出了人們稱之為“職務侵占”的怪事。

　　張方后來去深圳再次創業，去年進入上海浦東發展業務，此時萬通剛遷回海南。

　　第一位職業經理

　　1999年集團的“周年反省日”會議是在海南開的。主要議題之一是集團戰略規劃。輪到北京萬通總經理許立發言了，他照例象我以前聽到的那樣，說：“……總的感覺是這幾年只埋頭做事，讓事情追著走，做事多于思考，沒有全面考慮公司的整體目標……”。

　　我心中暗笑，恐怕他早就“考慮”過不止一遍了。但何必說呢?許立自有心里的輕重緩急，他一直很注意把自己與老板們區分開來。 “……我曾跟功權聊天， 功權說，我們沒有什么可怕的，大不了‘重上井崗山’，再創業打一個江山。”許立說，“我認為，這是他們這些創業者的心理底線。我的心理底線與他們不同。我覺得自己作為北京萬通總經理，最大的責任就是必須把萬通已有的江山鞏固下來，長治久安。從操作上說，如果說馮侖董事長是從戰略上預見并系統指出一條道路，那么我的責任就是更加注重細節的處理， 找到真正走得通的路子。我認為這是與他們的重要差別。”

　　許立92年加入萬通，94年被聘為北京萬通副總，95年，不到30歲就擔當了集團投資最巨的子公司總經理。北京萬通一直是集團最主要的利潤生長基地。

　　從今年開始，北京萬通向集團化發展，新的地產模式已付諸實施。

　　第一位內審專家

　　七年前，剛接觸《萬通》報沒幾天，董事局秘書處把一疊厚厚的文稿交給我，第一頁上有馮侖的批語，囑在報上加按語摘發。韓家清的力作《關于集團內部管理的20個問題》引起了集團上下深刻的震動。總裁任命他為助理兼法律審計部主任，開始全面整頓在泡沫經濟影響下瘋長的萬通集團旗下公司。

　　韓家清因為親身參與過不少業務項目，接觸過集團各種機構，因此對公司各方面的弊端有切身的反感。幸好老板們有勇氣讓他有職有權發揮審計監督作用。功權笑著說：“老韓往我身邊一坐，還真有點威懾力呢!”

　　1994年下半年，韓家清不再寫批判性文字，埋頭整出了“集團制度大綱”等厚厚幾本東西供董事局研究決策，然后出任集團核心企業——海南萬通企業集團有限公司副總經理，整頓處理總部遺留問題。1996年上半年出去參與國企托管，10月重回萬通，把審計法律專務一直做到現在。1998年，經總裁提名，出任副總裁。

　　今年，韓家清把工作從長期的內部管理擴展到項目開發——陽光創業工程。6月，新新農莊投資有限公司在海南注冊。

　　在1996年11月18日之前，在萬通的“兩權分離”發生質的轉變之前，類似上述幾位這樣的專才，同近幾年陸續涌進萬通的俊杰們交相輝映，老板們實踐“管理專家化”的理想有了寬廣的展現余地。

　　資本需要“牧羊人”

　　“重訂規矩”的企業使者

　　去年，在集團“9.13”周年反省日會議上，集團執行董事劉銳，發言中有幾句這樣的話：“這幾年看了很多萬通的事，感覺有時明白，有時糊涂，總想能理出點思路來。到老了沒事干的時候，可以寫寫東西，也可積累些小說素材。——在中國當資本家是很苦惱的，人家總有辦法對付你，還不說管理上的漏洞。國有企業是靠低效率的一種辦法將人牽制住，但民營企業一定不能走這條路……”

　　這些感慨使我的記憶迅速閃回到三年前：1996年底，他正是被萬通的創業伙伴聘為新總裁的職業經理人。

　　新總裁曾經如何施政?

　　1997年2月的集團年度工作會議，可能是人數最多的一次了，萬通方方面面的大小“諸侯 ”均赫然就座。此前，新總裁早已同各方面略有溝通，并闡述了自己的“321”辦事綱要， 諸如： 三個原則(層次管理；責權利掛鉤；集團一盤棋)、兩個關系(管事與管人；點和面)、一個評價體系(責任明確、責權清楚、責權利對等)。

　　于是，劉銳總裁在會上宣布：今天是重訂規矩的會。什么規矩? 他提出：要“拉直三條線”(人事、財務、審計)，抓緊五項重點工作目標，同各公司簽訂目標責任書，年底“秋后算帳”。他自己則著重抓資本經營方面的工作，首先從資產核資開始。

　　當然，人們都知道這些不過是企業管理的常規業務，毫不過分，也不新潮。但是，在不同時刻提出，卻有不同的、有時是戲劇性的反應。

　　不管有意無意，“諸侯”們幾乎都特別強調本單位的“特殊情況”、“特殊困難”，從具體問題開侃，對新規矩發表各種不同“政見”， 出現了老板“主政”時期似未有過的熱鬧場面。有的說，沒有“利益邊界”沒辦法做事。有的說，各公司各有各的“中心點”。有的說，萬通很多情況“不可比”。有的說，要“老區”創利很難……大家象排演經典京劇“三岔口 ”，暗中較勁，折沖樽俎。

　　老板們面對此景，有的苦笑：兄弟呀，過去可把大家慣壞了，所以總是沒能落實，今后不能妥協!有的施加壓力：萬通過去歷來沒有被審計的習慣，現在是“需要商鞅變法的階段” !

　　劉銳很機靈，正在“一對多”輪番回答大家的問題，猛一聽“商鞅變法”的說法，趕緊敏捷地沖淡氣氛：“我可不想五牛分尸呀!”會場上零落地響起了一些笑聲。

　　“新政”開始了。會后，各公司都簽訂了當年的目標責任制計劃書。 多年來，萬通一直在努力，將自己從非契約性的社團式的組織結構，改造為適應市場競爭的規范的企業組織。雖然，不可能希望開幾次會就把這些事情徹底擺平，但是，作為首位職業總裁，為解決關系民企發展的重大難題，劉銳從此開始付出很多個人的聰明才智。

　　修建“防火墻”的專家立場

　　1998年1月5日，主持集團董事局工作的馮侖上午召開了執董會，晚上即在集團總部會議上宣布了一項重要決定：聘任孫曉明出任總裁，繼續按照萬通的“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化”要求， 健全組織，完善制度。而前總裁劉銳因原單位體制因素限制，遺憾地提前交班卸任。

　　孫曉明總裁此前已是集團副總裁、總會計師，1995年夏秋之交就到了萬通。這是一位財務科班出身，又在首鋼工作多年的專業管理人士。其任集團總會計師時，我每送費用報銷單據找他審批，常見他獨坐于小辦公室里，望著窗外的上海樓宇出神。“有的老板半年沒找過我談事”，后來他說。但他有耐心等待，因為他看好萬通，也相信在萬通有可為之時。

　　越是專業人士，可能談論業務的言語就越平談無奇而相當具體。孫曉明當時在1月5日“ 就職演說”只有這樣幾句：“我是勉為其難，努力出來工作。上有董事局，下有各公司支持。萬通發展非常不容易，要非常珍惜，要有危機感，要全面認識問題。我在日常工作中也是這樣來組織和安排。”以后，除了每年初在會上談談讀了馮董“新年獻詞”后的“深有感觸”之類，語頭一轉就是：“有幾件事情要安排……”。

　　實際上，1998年以來，正是集團終于完成從治理結構到產業安排等一系列復雜的調整，開始轉進到良性運轉軌道的重要時間段。現在，以集團的法律和財務的保障系統為代表的公司 “防火墻”已基本建立，企業的人、財、物已在重新整合中不斷增強未來盈利能力和現實競爭力。這些是孫曉明首先著重抓緊落實的主題。同時，也特別對以往沒落實的員工利益基礎等等，采取了一些有效的補充及完善措施。去年，孫兼任北京萬通財務總監(CFO)。

　　財務出身的背景，容易使人形成一種謹慎守成的品格。他承認，“我一直有個重組的想法，但沒有一個成熟的方案。經營層的眼界可能沒有那么寬，想象力不可能有那么大。”這種把投資者同管理者區分開來的態度，可能正是專業人員“安居樂業”的一種表現。看看目前不少網絡公司，只謀騙錢燒錢而內部管理一塌糊涂混亂無序，風險資本為之齒冷，萬通應當欣慰這幾年自己的“宏觀調控”終于收到了實效。

　　2001年，萬通將迎來創業十周年紀念日。