企業里犯錯誤的人往往是領導，或者是領導周邊的人。

　　文/周建華

　　凈虧2362萬元，清華大學的校領導也許無論如何也不相信、也接受不了這個現實。然而，這卻是2001年清華紫光真實的“業績”。

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　　成立于1988年的清華紫光，依靠清華大學的金字招牌，曾經高速發展。1999年上市之后，成為了中國股市的百元股王，每年經營額超過10個億，鑄就了清華紫光的輝煌歷史。

　　股市上圈來的滾滾熱錢，并沒有給紫光帶來經營上的成功。在戰略上，它盲目擴張，多元化發展，投巨資進入與主業IT無關的環保、生物制藥領域；在內部管理上，清華系人員近親繁殖，傳統國有企業粗放式經營的“沉苛積弊”積重難返；在外部環境上，IT業由高速增長轉為緩慢擴容。種種緣由，導致2001年紫光出現巨大虧損，風光已去，輝煌不在。

　　從外部空降鐵腕人物來挽救危機重重的企業，是國內外通常的辦法之一。2002年5月，清華科技園啟迪控股總裁李志強正是在這種情況下，由清華企業集團選派，空降紫光擔任常務副總裁，李的主要任務是協助徐井宏總裁進行紫光的改革與重組。2003年3月，公司扭虧為盈后，升任董事長的徐井宏，又推薦李志強接替了總裁一職。

　　正如當年對IT業一竅不通的郭士納入主IBM遭到質疑一樣，學水利工程出身的李志強入主紫光之初，也遭受到人們投來的懷疑目光：這個不是計算機出身只會搞水流調節的高級工程師能管好這家傷痕累累IT公司的現金流嗎？

　　“做企業如做人，關鍵是沒病，健康和持續的發展是企業的最重要目標”，并不精通IT技術的李志強，卻根據他在清華科技園做了八年資金副主任的體會，給紫光開出了三劑藥方：管理咨詢、平臺改制和ERP系統，并提出了生存年、管理年和發展年的調整節奏，紫光又進入了良性的發展之路。

　　治病從領導開始

　　第一劑是緩藥，引入國際著名畢博咨詢公司，改變多年國企“鐵飯碗”的思維方式， 進行企業文化變革。從大學的“自強不息、厚德載物”做人文化，發展成企業的“文行忠信、恭寬敏惠”做事文化。

　　當時，不少人向李志強提出，最好采用國內外通行的大裁員辦法實現“速盈”戰略。畢竟，萬一連續虧損2年，紫光就要淪為ST公司，這個面子清華大學是萬萬丟不起的。但是，紫光作出了一個不同平常的決定：治病從領導開始！職能管理部50%人員轉崗到一線，部門副總以上干部降薪50%，普通員工不大規模裁員，不進行工資調整。

　　在李志強看來，紫光虧損，其更多的責任在于領導，在于公司管理的失誤，調整是必然的，但不應該拿普通員工開刀�！半m然公司不是家，但員工們辛苦打工，把自己的滿腔熱情都獻給了公司，而戰略和投資失誤的后果要由他們承擔，這合理嗎？公司領導如果單純犧牲員工利益，自己的工資卻該拿多少還拿多少，留下來的員工怎么能信服呢？”提起裁員和降薪的話題，李志強認為“公司管理層主動降薪，扭虧效果會比裁員明顯，這對人性也是一種挑戰。其結果是，紫光三十多個中高層干部，都選擇留下來與公司共患難。這說明，在特定的環境下，人是有精神追求的，不完全是利益至上的。”

　　經過2002年的生存年，紫光穩住了陣腳。到2003年，為了進一步打碎十幾年來形成的國企“鐵飯碗”傳統，紫光進一步規定，所有部門副職以上干部，實行年薪制，平時只拿年薪的60%，其他的40%要根據業績來決定。

　　選擇戰略的后果，總裁及高管先負責；執行戰略的后果，中層副職以上干部先承受。這種新型的企業文化，使紫光2002年保住了10億以上的銷售目標，實現扭虧為盈，度過了生存危機。

　　從“國王”到“省長”

　　第二劑是猛藥，進行平臺公司的改制工作，使各地的平臺公司從利潤中心變成成本中心，調整利益的分配方法，不與分銷商爭利，讓利給合作伙伴。通俗地講，就是要“削藩”，使“國王”變成“省長”。

　　IT行業的一大特點，就是價格波動又快又頻繁，產品生命周期短，業內形容是賣“海鮮貨”的，如果商家反應不靈敏，營銷步調不統一，庫存控制不好，沒準就會形成“高進低出”，賠錢做買賣的局面。但紫光原來的渠道管理體制上的弊端恰恰就導致它的市場神經反應遲鈍。

　　紫光原來分布在全國各地的11個平臺銷售公司，雖然都是紫光控股，但都是獨立的利潤中心。各子公司為了自身的利益，經常地與母公司討價還價，形成了一個個獨立的王國，總經理就是各王國的“國王”�？偛肯朐谌珖�采取統一的營銷行動是一件很難的事情，需要事先和各地協商，還要先查庫，確認調價前后的數量。事實上形成了地區的總代理，增加了中間環節，侵占了分銷商的一部分利益。比如，紫光希望明天把某型號筆記本電腦全國出貨價統一降到5999元。但可能就有一些平臺公司說，我庫里的筆記本還沒賣完，降價的話，原來的庫存要按新的5999元價格執行。但實際是否已賣掉，總部無法撐握。也許這些筆記本電腦已經賣掉了，平臺公司只是想把利潤多留成給自己而已。這樣，每次降價都要提前一個月清點庫存，渠道應變速度非常之慢，而且假庫之風蔓延。

　　為了改變諸侯割據的情形，紫光內部的平臺改制談了一年多，矛盾重重無法進展。新班子入主后，下定決心強力推進，理解的要執行，不理解的先執行再理解。實行中央集權，取消各平臺調價權，由總部各產品事業部縱向指揮，全國一盤棋，快速反應，快速行動。各地平臺公司設置兩個賬號，貨款賬號和管理賬號分開，收支兩條線，利用網上銀行系統每日自動劃款，僅此一項紫光就節省流動資金1億多。

　　各平臺公司改制由總部全資控股，總經理由總部平臺管理中心直接任命派遣，作為“省長”直接聽命于北京的中央總部。一個統一的“紫光帝國”開始形成，“政令暢通”為紫光的再次起飛打下了良好的基礎。

　　ERP管住了總裁的手

　　第三劑是良藥，聘請國際著名凱捷管理公司，按國際化標準重新規劃業務流程。2003年6月至10月的非典期間，紫光在高校企業中，第一個全面采用SAP的ERP系統。全國各平臺公司和總部聯網，一次上線成功。

　　“實施ERP，除了一把手要給予百分百的重視，最重要的是公司在觀念、體制、戰略、流程等層面進行充分的變革和準備�！崩钪緩娬f。ERP失敗的標志，就是上線后第一次財務月結出現錯誤，被迫退回到手工賬。紫光選擇國慶七天長假期間上線，是一個非常好的選擇，李志強的想法是，有七天的長假作為演練期，業務停擺系統切換，萬一有問題還可以調整。否則，如果是平時工作日，萬一上線后有什么問題，業務走不了，每天的損失可能就是兩三千萬。這時候，人們就會相互指責。當主帥的，一看每天這么大的損失，意志不堅定，可能就會在慌亂中決定退回手工賬，ERP也就宣告失敗�！坝衅咛斓恼{整期，就像發射衛星一樣，等待云層漂過去，火箭從云層的間隙穿過，成功的把握就大一些�！崩钪緩姶蛄藗�形象的比喻。

　　ERP成功上線之后，紫光總部不僅可以實時掌握全國各公司的進銷存情況，而且可以靈活地指揮全國各大區的統一作戰，同時進行全國范圍的價格行動�！耙磺袠I務活動變得有章可循了。”李志強笑言道，“但是，有些不規范的事情也不好做了，比如，帳目不能調整歷史數據，所有業務過程都有記載�！� 堵住了很多原來的管理漏洞，違反業務流程照顧一下總裁的朋友等事情就沒法辦，因為機器和程序不會拍馬屁。革命革到了自己頭上，ERP管住了總裁的手。“如果把總裁都管住了，這個企業就有希望了。因為犯錯誤的人往往是領導，或者是領導周邊的人。”李志強說。

　　沒有什么“特權”的李志強變得輕松了許多，業務流程重新規劃后的紫光，實行“業務、財務、法務”三權分立，三方按流程對各項業務獨立簽署意見。“他們從三個不同角度看業務，發表不同的意見，承擔不同的責任。這樣，我這總裁就沒事了，你看，我今天上午接受采訪，一個電話都沒有。否則，什么都到總裁這來簽字，最后責任都落到總裁，錯誤都是總裁犯的。”李志強頗為感激管理變革把自己從具體的事務中解脫出來，這樣才能有更多的時間來考慮企業的戰略方向和發展合作問題。

　　三劑藥方使紫光從“觀念”到“身體”再到“神經末梢”，都徹底地進行了脫胎換骨，擺脫了以前的病狀，也就最大程度地保證了企業的良性運轉，2003財年銷售額再度上升到23億元。

　　“雪地走路做乘法”式發展

　　事實上，如何在主流產品線或主流軟件中，實現突破，打造幾個像紫光掃描儀那樣的處于行業領導地位的龍頭型品牌產品，是紫光當前面臨的核心挑戰之一。

　　在中國企業普遍缺乏核心技術的PC和通迅領域，紫光為打造自己的競爭優勢，策略各有不同。在同質化和微利化比較嚴重的PC領域，紫光看重的是完善其產品線。在通迅領域，走的是設計軟件等高端產品。在軟件開發領域，紫光在電子政務領域有所建樹。

　　按照李志強的判斷，在以信息產業改造傳統產業過程中，出現很大商機，這應是紫光未來的發展方向。以“品牌、資源、資金”為發展支點，以“簡單、高效、健康”為管理思想，紫光把產業集中在IT與通訊領域，順應3C融合趨勢實施大IT戰略。以此構架品牌產品群組、自有技術應用群組和渠道增值分銷群組，全力出擊主流產品線。

　　為了控制產業擴張中的風險，李志強特別認為紫光要在不離開原來主業的情況下，進入交叉學科做相關多元化，即所謂的“雪地走路做乘法”式發展：一只腳走在前面的人踏出來的路上，另一只腳在新的雪地上走，這樣既可以把路走寬，又保證遇到大坑時及時把腳拽回。

　　作為一個經理人，李志強追求穩健、激情和創新，他受命于企業危難之際，慶幸能有一個施展能力的舞臺。他反復強調紫光的再次崛起，不是他個人的功勞，而是團隊的力量，是大股東清華大學拯救了紫光。

　　“做企業如做人，關鍵是沒病”，“要順勢而為，要有平常心”。這是他最后強調的兩句話。