“中國煙草‘十五’期間不會進入衰退期。中國煙草業現階段正處于從成長走向成熟的過渡時期。當前非旦不會如有些人預測的在‘十五’期間就會衰退，是夕陽產業，而且這個產業離真正的成熟也還有較長的時間”。正是基于上述科學的判斷，紅塔集團提出并開始實施“歸核化戰略”。那就是以煙草主業為主，提質創新，增強紅塔核心競爭力。從“歸核化戰略”的提出到實施，對于紅塔和中國煙草企業都有著不同尋常的意義。研究它，把握其內在規律，會讓我們明白加入世貿以后的中國企業該如何才能找到自己的核心競爭力提供可資

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借鑒的經驗。從而達到長期健康發展的目的。

　　6月19日，在紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇上，面對全國兩百余名著名企業老總及有關專家學者，紅塔集團總裁姚慶艷作了“產業演化規律與企業戰略定位——紅塔集團的實踐和啟示”的主題演講。在演講中，姚慶艷總裁從中國煙草產業狀況、中國煙草業的演化規律這個全局性的高度來闡述了紅塔歸核化戰略的定位及實踐成果。科學的分析，獨到的見解，卓有成效的實踐成果，引起了與會老總及專家學者的極大關注。“中國煙草業發展空間還很大”的科學論斷在中國煙草業內引起較大反響。

　　那么，“歸核化戰略”的提出與實施是基于一個什么樣的判斷呢？

　　“歸核化”是市場經濟的必然要求

　　要研究紅塔歸核化戰略，就必須將紅塔的發展歷程放到一個歷史的背景去進行觀照。任何割斷歷史的論調都是不夠實事求是的。大家知道，紅塔集團創立于1956年，它的前身是玉溪煙葉復烤廠。創立于那個時代的企業，要創下一份基業，除了艱苦奮斗、吃苦耐勞、無私奉獻外，別無它法。這是當時中國的國家狀況使然。作為紅塔的高速發展期，是始于1981年，以他們引進第一臺先進的卷煙包裝機為標志的。從此，伴隨著紅塔一系列強有力的改革措施，他們在時代的發展中抓住了機遇，實現了跳躍式的發展。于1995年成立玉溪紅塔煙草(集團)有限責任公司。一躍而成為中國第一、世界前列的大型煙草集團公司，一直至1998年，他們始終保持著快速增長的態勢。我們把1998年作為一個基點回望紅塔從創立到高速發展的階段可以發現，在他們大發展的時段，是中國經濟還在延續著計劃經濟特質的階段，也是國家對煙草行業實施專賣(1982年)的一個特定的歷史時期。在那樣一個特定的歷史時期，可以說，計劃經濟加上專賣的特質決定了紅塔產品形成“皇帝的閨女不愁嫁”的態勢。再加上紅塔煙草資源的獨特性(滇中高原遼闊紅壤特有的養分，年平均2500小時的充沛日照，適量的雨水，使得這里具備生產世界一流優質煙草自然條件)基本就決定了市場的壟斷性。在那樣的歷史背景下，聰明智慧的紅塔人提出了煙田為第一車間的理念，只要生產出高質量的產品何愁天下不定？也許你會說，那紅塔的發展不是太容易了嗎？非也。在當時的高速發展期，為何只有紅塔一枝獨秀？以近年中國煙草產業整體形勢較為良好的情況下，全國80多家卷煙工業虧損面通常也在30%以上，許多企業的盈利水平長期低于社會平均利潤。所以，當時經濟界權威認為紅塔現象是一個謎，是一個奇跡。要科學地總結那時的成功，這里有限的篇幅是無法加以準確地描述的。在這里要表達的一個觀點是，在特殊的歷史時期，紅塔把握住了當時中國煙草產業發展規律性的東西并制定了相應科學的戰略，所以他們成功了。

　　伴隨著紅塔高速發展而來的，是中國經濟由計劃經濟向市場經濟轉軌的深刻歷史性變革。如果說計劃經濟是中國特定歷史時期的產物的話，那么，市場經濟則是中國加入世界經濟循環的必然結果。這對于中國的所有煙草企業都是一個新的課題。是機遇，更是挑戰。一方面，“在專賣體制下，中國卷煙工業企業之間的市場競爭一直都非常的激烈，通過市場競爭實現‘優勝劣汰’是中國煙草產業發展的主導性規律”。另一方面，與世界列強共同角逐市場，特別是中國加入世貿以后，自今年1月1日開始，中國取消外煙入境的特種商品零售許可證，都意味著大挑戰和大機遇時代的來臨。對中國煙草企業而言，這正是世界競爭戰略之父邁克爾·波特在“五力理論”(新加入者的威脅，客戶的議價能力，替代品或服務的威脅，供貨商的議價能力及既有競爭者)中提到的“新加入者的威脅”，這是一種作用于企業發展戰略的重要外力。

　　從中國經濟的演化和紅塔的發展可以看出實施“以煙草主業為主，提質創新，增強紅塔核心競爭力”的歸核經戰略是市場經濟的必然要求。與此相適應地，紅塔提出了“以市場為第一車間”的口號。這是紅塔在新的歷史時期一個歷史性的觀念轉變，也是歸核化戰略得以實施的思想準備。

　　“歸核化”是產業演化的必然結果

　　我們知道，任何產業的發展都有其內在的規律。都要經歷從起步、到成長、再到成熟、最后走向衰退這樣一種類似人的生命周期的演化過程。這便是我們所說的產業生命周期模型。在這個生命周期中，產業在不同的發展階段會有不同的需求、技術和市場結構特征，企業必須要有與之匹配的戰略，才有希望謀得在產業中的有利地位和獲取持續的競爭優勢。

　　否則，錯誤的估計形勢其結果必然會導致戰略決策的偏離。

　　在1996—1999年中國卷煙市場出現銷量下滑的時候，有不少人預測中國煙草產業將衰退，并建議煙草企業盡快轉行。許多國內煙草企業就是在產業整體增長面臨較大困難，而未來發展前景又不甚清晰的情況下進行多元化擴張的，這其中也包括紅塔集團。而最近幾年的發展實踐表明，中國煙草產業在“十五”期間不但沒有衰退，反而保持著非常快速的增長，以至到了需要防止“熱增長”的地步。中國煙草產業目前處于生命周期的哪一個階段呢？姚慶艷總裁認為：“從1982年國家實施煙草專賣制度以來，全國卷煙市場銷售總量一直在不斷的增長，盡管由于受到走私煙、假煙等的沖擊，使統計上來的市場銷量在1996—1999年出現了暫時性下滑，但在國家加大了整頓規范力度后，全國卷煙銷量在2000年以后又呈現出快速增長勢頭。從1982年至2003年，全國卷煙銷量年均增長率是3.9%，期間有十六個年份保持正增長，只有五個年份出現過小幅下滑。按可比價計算的卷煙銷售總額年均增長率為12.9%，所以年份都處于正增長狀態。即便是在全國卷煙產量增長率大幅下降的1991年和1996年，產量、銷量呈現小幅的下降，但銷售收入依然保持較大的增長速度，”所以他認為：“如果進一步從歷史增長變動趨勢來看，可以發現，中國煙草產業的增長速度在逐步減緩。總體趨勢的上升和增長速度的減緩，這正是產業從成長走向成熟最為顯著的特征。”在科學分析的基礎上，基于對中國煙草產業生命周期的準確把握，紅塔高層形成了這樣的共識：“中國煙草產業現階段正處于從成長走向成熟的時期；對一個擁有較強優勢的煙草企業而言，立足煙草主業還有較為廣闊的發展空間。”所以，經過科學論證與判斷之后，紅塔歸核化戰略正式啟動。果斷地對產業結構進行了調整，有所不為與有所必為同步推進，與波特教授在競爭戰略構架中“舍去”的理論有頗多暗合之處。在2002年減緩下滑速度的基礎上，2003年集團產、銷、效同步增長，止住了持續下滑的不利局勢，“初步扭轉了生產經營的被動局面”，企業呈現初步恢復性增長的良好勢頭。這里印證了歸核化戰略的正確性，同時也印證了科學的決策是生產力的科學論斷。

　　“歸核化戰略”是聚集式發展的保證

　　在了解了中國經濟由計劃而市場，中國煙草業在生命演化周期中處于從成長向成熟過渡的周期定位研究之后，紅塔的決策者們又把眼光投向了更廣闊的產業規律研究上，他們在研究了全球煙草產業及各國其它產業的演化史后認為：“在一個完整的產業生命周期中，一個產業必然經過分散化競爭階段、到以內部成長為主的積累式發展階段、再到以外向擴張為主的聚集式發展階段、最后形成大集團、大企業這樣一個整合過程。中國煙草產業目前進入了以外向擴張為主的聚集式發展階段。比如，1992年以前，全國卷煙企業一直不斷增加，1984年為141家，1992年達到185家，而市場的集中度卻一直停留在一個較低的水平上，處于一個典型的分散化的競爭態勢。1992年后，全國卷煙企業數量開始趨于減少，市場集中度有所提高，至2001年，卷煙企業下降至143家。1992年至2001年間，中國煙草產業兼具分散化競爭和積累式成長的特點，在這里要特別提出的是2001年以后，國家煙草專賣局提出了全力推動“大市場、大品牌、大企業”的戰略以及提出把“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”作為全國煙草工作的主要任務。這樣，標志著中國煙草產業的優化重組正在全面推進，企業的數量正在迅速減少，市場集中度也穩步提高！2002年，全國共有11家煙草企業實現了重組；2003年，全國又有39家煙草企業實現了不同方式的重組；從近期動向看，2004、2005年全國卷煙工業企業還將掀起更大規模、更廣范圍、更高層次的聯合重組浪潮，多省區內部的企業整合速度將進一步加快，跨省區的企業聯合重組將如火如荼地展開。綜合各種因素判斷，到明年年底全國卷煙企業數量可能僅剩下40家左右。對國家煙草專賣局提出的這“三大”戰略與“主要任務”，必須有一個深刻的認識。這是總結了全球煙草產業和世界各國其它產業的整合歷史之后提出的中國煙草業宏觀發展的符合科學的總體思路。這是在“統一領導、垂直管理、專賣專營”體系構架下的具有中國特色社會主義煙草企業發展的必由之路。紅塔集團要在國家局“三大戰略”的構架下取得更大的發展，以此實現規模、品牌的擴張，達到主業核心競爭力的增強，就必須在一個相當長的歷史時期堅持“歸核化戰略”，歸核化戰略是紅塔順利實現聚集式發展的保證。

　　歸核化的戰略執行

　　在波特教授的“五力分析中”，買方(即顧客)永遠是企業最重要的戰略伙伴。他強調了在戰略執行中要求員工將“由外向內”的思維方式和“顧客價值優先”的觀念植根心中。所謂“自外向內”的思考是指每位員工是參與戰略規劃也好，參與執行日常的任務也好，都要考慮顧客的需求情況。紅塔歸核化戰略的戰略執行是如何實現的呢？

　　在紅塔人的認識里，他們始終認為人的價值高于物的價值，共同的價值高于個人的價值，消費者所看重的價值高于企業的利潤價值。這一點，正是紅塔集團核心理念“山高人為峰”所要傳達給消費者的信息——“山”是“紅塔山”，“人”是消費者。紅塔山再高，也是消費者成就的；紅塔山再高，也永遠置消費者于自己之上；紅塔欲以自身的高度托起消費者的成就感。它凸現了紅塔“以人為本”的管理理念和“敢于否定自我、不斷攀登、不斷超越、做強做大紅塔”的精神，凸顯了紅塔“以消費者為本、關愛健康、科技領先、超越自我、回報社會、回報消費者”和視消費者的滿意為企業最大追求的經營理念和價值取向，大大提升、豐富了紅塔企業文化的內涵。過去的一年，他們正是秉承了“山高人為峰”的理念，對內強調和發揮人在企業中的作用，2002年至2003年間，紅塔集團以前所未有的魄力進行“三項制度”(人事、用工、分配制度)的改革，激發出勃勃生機；加大提質創新、科技研發力度，同時加快品牌化運作的步伐，在全國行業內36個名優產品中，紅塔的五個卷煙品牌——玉溪、紅塔山、恭賀新禧、阿詩瑪、紅梅都榜上有名；走“大集團”戰略之路，紅塔以品牌合作為基本形式，加強與銷區的多種合作。通過控股、聯營加工等方式與海南、遼寧、廣西等地合作，以此實現規模、品牌的同時擴張，主業核心競爭力增強；走國際化發展道路，紅塔目前已經整合瑞士紅塔、香港紅塔等海外公司，成立了紅塔國際公司，并于2003年與帝國煙草集團建立戰略合作關系。紅塔的產品遠銷中東、西亞、澳大利亞、東南亞等國家和地區。通過這些戰略步驟的實施，使“山高人為峰”的企業精神在職工的思想意識中逐步樹立，并得到了較好的體現和發揚，有力地推動了集團多項工作的順利開展。

　　對外，不斷把企業的價值觀、經營理念，把一種人文關懷注入到產品的改造、新品的研發和生產、銷售、服務的全過程，進一步豐富紅塔品牌文化的內涵，竭力滿足消費者的需求，同時借助媒體的廣泛宣傳，利用在社會上引起極大關注的“2003皇馬中國行”和“2003激情攀越哈巴雪山登山大會”，回報社會、回報消費者，向公眾傳達“山高人為峰”理念的豐富內涵，讓消費者與企業產生共鳴，從而有效地提升了紅塔的品牌形象和企業形象。這次在北京和深圳兩地舉行的紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇正是這種文化準備的延續和升華。

　　“歸核化”啟示

　　6月19日，在北京舉行的紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇上，姚慶艷總裁的主題演講。贏得了與會老總和業界專家學者長時間的掌聲。

　　一位與會的煙草界老總在接受采訪時說了這么一段話，他說：“業界同行感謝紅塔為大家提供了一個學習國際先進戰略競爭理論的機會。更感謝紅塔將自己的成敗得失經驗拿出來與大家分享，這是一種對中國民族工業負責的大企業風范。”令人感動。

　　這是紅塔集團已確實進入了一個成熟而理性的發展階段的一個重要信號。他們的“歸核化戰略”對目前參與世界競爭的中國企業有重要的啟示作用。研究紅塔發展軌跡和他們的“歸核化戰略”，可以使我們的企業少走一些彎路，以求得更大更健康的發展。

　　紅塔的發展，同其他企業一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟過渡時的陣痛。這個陣痛促使他們進一步思考在新的國內外競爭態勢下的企業發展規律是什么。在洞見產業生命周期演化規律的情況下，他們敢于順應規律、否定自我，進而達到超越的目的。這是一個學習型的企業應有的態度。研究一個產業的規律并在規律面前調整戰略作出取舍，這是一種科學的發展觀。

　　而目前我們一些企業的毛病在于不了解自己所從事的產業的規律，一知半解沾沾自喜，或是遇到困難驚慌無措，究其根底終究是一個學習不夠的規律。所謂藝高人膽大，膽大的前提是藝高。藝高包含了否定自我不斷超越的勇氣。

　　歸核化戰略，對于目前的紅塔而言，是“以煙草產業為主，提質創新、增強紅塔核心競爭力”。這在煙草產業發展過程中它也只是一個階段性的戰略，相信紅塔會不斷總結自己在不同時期的核心競爭力。當然，通過紅塔現象，我們更希望我們的企業都來思考：什么是我們的核心競爭力？

　　企業也罷，做人也罷，大抵如此。