演講主題：CEO聲譽管理與企業形象

　　高鵬：

　　尊敬的鄭會長，國內和國外公關界的同仁大家下午好。我非常感謝大會把今天下午最后的壓軸的重擔交到我身上，我在30分鐘內一定結束我的發言，不占用大家更多的時間。

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主要是想跟大家分享一下我們近三年內研究的成果，或者是一種發現，觀點可能對大家有所啟發。就是在新時代下怎么去管理領導者的聲譽和形象？

　　剛才我們看到我們下午葉鶯女士的發言開始說起，就是我們研究的課題實際上就是到底是柯達給葉鶯增輝，還是葉鶯為柯達更加增色，我們實際上是研究一個企業的品牌和一個企業家的形象之間，到底是什么關系。從我們后面的研究成果，大家可以看到，其實在現代社會里面，企業的品牌和企業家的形象，沒有簡單地因果關系。也就是說我們很難說是聯想成就了柳傳志，還是柳傳志成就了聯想，在現實生活中更多是這兩個品牌是互為因果，相得益彰的關系。

　　在藍色光標八年實踐里面，我們經常感受到一些細小的東西，比如說我們曾經聽到過兩個月前有一個企業家個跟我們講，就是他要求他的市場部門說，以前你們非常成功把我打造成一個房地產著名的商人，后來你們又花時間、花精力非常成功把我打造成中國企業界一個成功的商人，現在我給你們提一個要求說，你能不能把我打造成一個人之后，把商字去掉，這是來自企業家給市場部交代的一個任務，市場部覺得這個人怎么打造，商人怎么打造他到明白；第二是在具體的市場工作里面，其實很多市場人員也會經常困惑，就是一方面在處理很多微觀的東西，幫助總裁去寫發言稿等等，總裁每天出現在什么場合，穿什么衣服，同時還有一些宏觀的要求，就是一個企業的品牌要不斷地去遞進，不斷地去發展，這里面是不是有關系，由于某些總裁在處理這些問題上的失誤或者是不科學，導致品牌會受到一定的影響，所以這些市場人也試圖在中間找到一些內在的聯系。還有一個就是國際公關協會上次鄭會長在演講里面提到的演講成果，我們覺得也很震撼，就是全球的研究成果，其實公眾對一個品牌的認識，40%來自對企業領袖的認識，這個我們會比較吃驚，其實認識一個品牌很的程度上是來自于認識這個品牌的領袖。所以在中國這塊土地上去研究一個領袖怎樣成為一個有號召力的領袖，其實是一個品牌戰略的需要，就是企業品牌戰略需要這樣一個領袖人物，這個領袖人物的打造，必須是科學的，必須符合中國市場的客觀規律的。剛才何力先生講的兩個觀點對我很有啟發；第一就是現代社會里面意見領袖的作用；第二他講到其實最高層次的溝通是價值觀的溝通，就是倡導某種價值觀，大家達成共識，有高度的共鳴，實際上是最高的一種境界。但是我們后面的研究成果，其實也表明了這個，就是一個企業的領袖，如果成為一種意見領袖，不僅僅是企業里，或者在行業里面有名，他整個能夠成為在社會上比較有號召力的人物，那么他對這個企業的品牌的貢獻顯然毫無疑問。同樣怎么成為這樣？我們后面的研究成果就是他更重要應該代表他，不是代表企業，我們后面會講到這個成果。

　　這是我們最主要的發現，這個發現得來的依據就是我們花了將近兩年的時間，鎖定中國市場國內和國際我們認為比較具有號召力的40位領袖，持續跟蹤他，就是他所有場合的表現，比如說在影視、電視臺的表現，在紙介媒體的表現，在公眾場合的表現，我們通過這些表現去看到這里面的一些規律，我們看到什么？我們看到了“三個代表”。具體說，第一個代表就是一個企業的領袖，首先他是一個活生生的人，所以最根本上，我們看到很多領袖盡可能去模仿他認為很有效的領袖，實際上這是不成功，倒相反那些成功的領袖是遵從于自己個性的領袖，倒很容易獲得影響力。最典型不光是他自己的個性，他的特征，有的領袖是結巴，對同樣的問題，有的領袖是刻意讓自己不結巴，所以公眾場合總是拘禁，但是有的領袖強烈運用自己的結巴的本質，要遵從自己的天性和公眾溝通，每一位的天性可能就是事與愿違，領袖邀請賽遵從自己的個性。這遠遠不夠，光遵從自己個性的領袖，沒有辦法成為社會號召力的領袖。第二我們說企業代表，就是大部分我們看在中國市場的領袖，都主要承載這樣的任務，就是把自己完全等同于企業的品牌，在任何場合談企業的產品、夢想、理想，所有的領袖在公眾場合都這樣去表達，這對嗎？一定程度上是對的，但是僅僅做到這一步，我們看到你不能夠成為有社會號召力的領袖，因為這樣的領袖太多了。什么樣的領袖才能最具有社會號召力？我們看到就是一個領袖假如能夠代表社會的主流價值觀，這個領袖就不得了。他往往帶有比較高的影響力，比較高的社會影響力，他已經跨越了企業、行業等特征，變得在社會上具有比較高的影響力和號召力。所以我們的觀點是什么？就是如果你只是遵從自己的天性，當然我們研究結果就是當公眾只是認識一個有個性的企業家，這個企業家挺有個性的，但是如果你只扮演好天職，因為任何一個CEO天職就是要去選擇企業的產品、戰略、業務，如果你僅僅扮演好天職，企業家往往在行業里面比較有影響力，就是行業里面的領袖往往在天職成分上比其他的領袖做得更出色。但是一位有社會影響力的企業家，往往是在張顯天良更優秀，就是價值觀，把自己所代表的價值觀和社會主流的價值觀做緊密的必然的一種聯系，同時和公眾做最有效的溝通，那企業家的影響力就一定不僅僅是在行業里面存在的。

　　另外從領袖的定位的角度來看，我們不太主張僅僅從單一緯度做領袖的定位，所謂單一緯度就是讓企業領袖更加出名，或者是讓企業的領袖更加有美譽度，其實我們還要考慮另外兩個緯度，就是你打造領袖的形象，如果是今年、明年，打造了兩年，后年很容易就像玻璃似的破損掉，就是易損度，如果易損度很高就不要打造這樣的領袖形象。剩下的問題就是既然我們看到張顯天良或者是代表主流價值觀是重要的話，企業家如何代表社會主流價值觀，畢竟社會主流價值觀不能全部代表。我們研究成果是說更多你要代表你這個年代的價值觀，就是往往領袖他其實價值觀研究的結果表明，一個人成長過程，他成長的年代造成了他的價值觀是最根深蒂固的，就是因為成長的年代造成的這個年代的人，有很大的價值觀的共同性，所以在中國來說，我們不是按十年十年這樣來看我們更多是從中國整個年代劃分上來講，我們認為基本上中國的年代到現在為止有三個典型的年代，第一個年代就是背景年代，就是四、五十年代出生的企業領袖，因為他經歷過太多的災難和波折，所以這一類的領袖，我們認為他本身的價值觀體系里面，有非常獨特的一面。這里面像柳傳志也好、張瑞敏也好，大概都屬于這一代的領袖人物；還有一代是幸運一代，幸運一代很榮幸我是屬于幸運一代，就是六十年代出生的這一代人，這一代人正好趕上走向社會的時候，趕上改革開放，所以基本上沒有經歷太大的災害，三年自然災害剛好出生，沒有受到什么災難，以前上山下鄉等等這些經歷相對比較淡薄。另外一代就是幸福一代，就是七十年代后面一代的人，這些人在價值觀上有非常大的差異性。如果生于七十年代的人去表達或者是代表四、五十年代的人，那代表不了，如果柳傳志代表張朝陽這樣的時代一定會失敗，最重要就是挖掘那個時代一個主流價值觀，著力去刻劃他，可能這個領袖就能在很大的層面上產生公眾的共鳴。

　　我們試著從一、兩個例子來看我們的發現。(放短片)我們拿這個案例來說明什么，就是按道理一個企業家只要在公共溝通的時候，不應該講私人的問題，只應該發表跟公司相關聯的看法，但是這樣一個全球CEO講到自己女兒的事，其實是想代表一種家庭的價值觀，這種家庭的價值觀可能在公共層面有非常大的共鳴和號召力，所以她講在面臨布什總統的邀請和女兒表演兩難抉擇的時候，毅然決然拒絕布什總統的邀請，參加女兒的表演，因為布什總統邀請還有很多次，但是女兒表演只有一次。看到這次《對話》，對這一個小時的《對話》，對這樣的情節可能最能打動他，就是這領袖在價值觀塑造上面，我認為這是一個成功的案例。(放短片)很簡單，但是這一類的話，柳傳志在很多場面都會講，其實四、五十年代的人，很強烈的價值觀有幾個，第一個是執著，堅持不懈，這是很多，比如說八十年代的人，往往淺嘗輒止的人多。另外就是中庸，在八十年代的人很少接觸中庸的價值觀，但是這一年代非常重視中庸的價值觀，后面我們也可以看到柳傳志經常講到自己的中庸之道。(放短片)他最形象講述中庸，就是在中國的市場里面要學會在42度的情況下孵雞，本來在38度就可以孵出雞來，但是在42度情況下也要學會孵出雞來，這就是中庸的一個觀點。(放短片)在老一代的領袖里面，更強調，比如四、五十年代，包括六十年代的人，更多成長年代給我們非常深的價值觀的影響就是集體，但是到了下一個階段的年代的人，比如八十年代的人開始非常強烈個人奮斗的色彩，所以不同的年代價值觀不一樣。就是我們一定要代表企業家本身年代的主流價值觀，這種主流價值觀在那個年代，是主流價值觀，在現在這個年代，其實整個現在這個年代的主流價值觀，是由四十年代的主流價值觀、五十年代的主流價值觀、六十年代的主流價值觀、七十年代的主流價值觀所代表的主流價值觀，以后很可能會出現其他的主流價值觀，但是很少，這些就成為主流價值觀。

　　第二我們發現他們非常善于向公眾講述自己的經典時刻，在英文里面就是企業家在描述自己生活，或者是企業家經歷個人成長以及企業成長的歷程中大風大浪或大災大難之后的深刻感情。并不是我們覺得這個人成熟，或者是偉大了，或者和以前不一樣了，這種差異，我們認識人的這種變化更重要的是看人表達出來的內容和知識、智慧，這些智慧往往我們認識人的差異或者是境界的差異，說這個人境界和以前不一樣，事別三日刮目相看，主要是大徹大悟，同時對企業家，公眾也是這樣看待。一個企業家境界提升一層，也意味著企業境界也會提升一層。類似我們還拿幾個企業家的例子來看，第一是柳傳志在整個帶領聯想過程里面，表達了若干經典時刻。比如說在最開始創辦聯想遇到什么艱難？接著是在中國的經濟發展，改革開放初期因為走私問題，遇到了什么大的災難？在聯想九十年代初全面虧損的時候，他感悟到什么？甚至包括他和倪光南的柳倪之爭，等等一系列的故事影響了很大一批人。

　　我們看格魯夫也一樣，格魯夫不僅表現在企業大災大難的感悟，因為CPU的回收，一般企業在危機中消亡，優秀的企業安度危機，只有偉大得氣也才能在危機中提升發展自己，這是他對英特爾面對CPU，全面回收CPU的感悟。還有生活經歷的感悟，比如說18歲回到美國，沒有告訴移民官說自己是猶太人，但是他告訴移民官說我就是猶太人，這樣導致他誠信基礎的打造，這些可能都是企業家在溝通自己經典時刻的時候，去打動公眾，去和公眾產生強烈的共鳴。

　　所以基于代表主流價值觀的兩種主要的方法，一個是要結合你生長的年代，你在那個年代，你就要代表那個年代所能倡導的最主流的價值觀；第二是要和公眾最主要的溝通，你的經典時刻。除了這兩個方法之外，我們更多的有一些具體的建議是說在當今的中國的市場里面，集體主義的價值觀還是被廣泛認同的價值觀，所以在企業領袖的聲譽管理過程里面，不要忘記葉的功能，不要單一塑造花。往往劉關章是因為有劉光章才顯得偉大，同樣有了柳傳志和郭為才現得不一般，所以要增加領袖團隊亮相的機會。

　　第二是不要輕易出席那些第一是對你形象不太重要的場合；第二是對你的形象挑戰太高的場合，都要謹慎出席的。我們相信上次李大師講江澤民同志出席60分鐘實事雜志采訪，表達自己的觀點，可能需要仔細地謀劃，風險評估之后才敢做的一件事情。

　　第三是說增加實踐，我們建議主要的意思是說可能需要在一些企業家完全掌控之中，游刃有余場合進行訓練。比如說那次在高校或者是企業家覺得完全有信心掌控的場合增加一些訓練。

　　第四是說企業家身邊要有一些有影響力組成的圈子，比如說媒體總編的圈子，或者是專家的圈子，或者是在CEO的圈子，就是說領袖應該生活在這些圈子里面。

　　第五是尤其在中國市場，對于中國企業家來說，可能需要接受在演講應對媒介等等這些方面的訓練，這方面我們可以拿具體的案子來看，就是曾經《對話》在中國影視圈或者是收視率是非常高的，就是中央電視臺的《對話》，但是后來《對話》就慢慢收視率有所下降。為什么有所下降？實際上《對話》初期所有在《對話》上面的嘉賓，都是國際級的CEO，后來做中國的企業領袖多，做中國的領袖發現收視率的確下降，這個下降從我們自己來看，并不是我們中國自己的企業家在智慧層面上，和國際的企業家有太大的差異，其實都挺有智慧的，但是可能我們弱在自己表達智慧的那個智慧不夠，就是我們缺乏在表達上的一些基礎的訓練。所以在和公眾溝通的時候，或者是面臨《對話》挑戰性比較高的場合的時候，往往我們不能做到游刃有余，掌控自如。

　　最后我總結以下今天我跟大家分享的觀點，就是遵從天性，你只能成為個性的企業家；扮好天職可以成為優秀的企業家；但是只有張顯天良，才能成就偉大的企業家。謝謝大家！