武漢四大商業集團重組十字路口：

　　“百聯模式”VS“民資嫁接”

　　本報記者 聶春林

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　　武漢報道

　　6月14日上午，武漢市政府一官員向本報記者披露，兩個星期前，關于當地四家商業集團重組的兩套方案已呈送市高層案頭。一套方案是模仿上海“百聯模式”，將四大集團合并重組成一集團；另一套方案是保留1-2家公司，對另幾家公司通過引進戰略投資者的方式，進行重組。

　　到底是采用“百聯模式”，還是實行“民資嫁接”？這名官員證實，目前方案正在論證階段，尚未有定論，估計年內會有結果。

　　武漢四大商業集團重組終于走到了風口浪尖。

　　克隆“百聯模式”?

　　鄂武商?000501.SZ?、武漢中商?000785. SZ?、武漢中百?000759.SZ?和漢商集團?600774.SH? 四大商業上市公司雄霸江城多年。近三年來，四大公司不時傳出合并重組的消息，但一直沒有實質內容，只是“說說而已”。

　　6月初，由武漢市商業局操刀的重組方案，將援引上海“百聯集團”商業重組的經驗。合并組建的新商業集團，將主攻百貨、購物中心、大超市及便利店等板塊，重組后四家公司的經營重點將會各有側重。

　　2003年4月24日，上海市一百、華聯、友誼及物資四大集團合并，成立百聯集團。百聯集團按不同業態對下屬公司資產重新整合，初步形成兩個百貨集團、一個連鎖集團和一個物流集團，在業內被稱作“百聯模式”。

　　百聯集團由上海市四大商業和流通企業跨行業、跨部門重組而成，注冊資本10億元人民幣，總資產規模近280億元，銷售收入可達700億元。這個新組建的“商業恐龍”擁有各類商業網點4000多家，遍布全國20余個省市區，幾乎涵蓋了現代商業領域的所有業態。合并后，百聯集團迅速穩坐全國商業龍頭老大地位。

　　武漢四大商業巨頭實力雄厚：武商總資產35.97 億元，屬下的武漢廣場連續8年蟬聯全國單體店利潤全國第一的殊榮。2002年5月，武商托管兼并了同城的全國商業百強企業之一亞貿廣場，集團主攻購物中心和量販店；中商總資產20億元，其扼守江南，擁有中南商場、中南廣場和世紀中商等購物中心，并斥資十幾億元，新建了MALL；中百總資產23.8 億元，其連鎖超市業務遍布武漢三鎮，擁有倉儲超市24家，便民超市243家；漢商總資產16 億元，集團主攻漢陽，近年斥資10億余元，進軍會展業，并擁有21世紀購物中心等賣場。

　　如若合并重組，四家企業的總資產將達96 億元，年銷售總額將達近百億元。

　　知情人士透露，武漢重組四大商業上市公司的想法由來已久。一年前，市政府一位分管商業的領導，曾召集四大商企的負責人商談重組一事，將其分為百貨、連鎖、家電及高科技幾大板塊，遇到了幾家企業的強烈抵制。

　　繼上海先行之后，4月16日，重慶的14家國有商企抱團成立重慶商務集團；4月17日，北京首旅、新燕莎和全聚德三家行業排頭兵，又進行了兼并重組。上述動作，令一直位居國內商業前列的武漢倍感壓力。

　　更為重要的是，今年12月11日，中國將全面向外資開放零售業。兵臨城下，做大做強武漢商業迫在眉睫。而把四家商業上市合并重組，無疑是迎接外資巨頭挑戰的最佳選擇。

　　此外，武漢大學商學院教授汪濤介紹，國家商務部副部長張志剛提出，國家力爭在5-8年內培育出15-20家具有國際競爭力的大型流通企業集團。目前，稱得上“航母”的只有百聯集團，武漢也急欲成為其中一員。

　　正是在上述背景下，拷貝“百聯模式”的方案出爐。

　　“民資嫁接”

　　幾乎與此同時，武漢市國資公司擬就的另一套重組方案，也傳到了市領導手中。

　　知情人士透露， 這份與“百聯模式”迥異的方案，保留1-2家公司，對另外幾家公司實行產權改革，引進新的民營戰略投資者。這一說法，未得到市國資公司證實。

　　目前，武漢國資公司為武商、中商及中百的第一大股東，分別持有三者29.75%、54.48%、14.41%的股份。漢商的第一大股東漢陽區國資局，持有其33.87%的股份。

　　2003年5月，武漢市出臺國企改制意見，要求用兩年左右的時間，使90%左右的國有及國有控股企業實現國有資本不占控股地位或不再持股。中商和中百系其7戶重點改制企業之一，要求前者國有資本退出到30%以下，后者則全部退出，改制由武漢國資公司負責。“之所以沒完成改制任務，主要是難度太大。”知情人士透露。

　　另一方面，采用“民資嫁接”方式，也緣自武漢商業競爭過于激烈。商戰的結局，就是利潤減少。一位證券分析師指出，翻看四家上市公司2003年的年報，最能說明問題：除了中百盈利2235萬元外，另外三家的凈利潤，武商為195萬元，中商為804萬元，漢商為134萬元。這名分析師認為，盡管商業整體利潤率低，但如此低的利潤，仍讓人感覺吃驚。武漢中百一中層干部認為，武漢市場較小，不同于上海，除了本地市場外，還可以輻射長三角。

　　聯合證券高級研究員高開宇在接受本報記者采訪時分析，武漢四家商業公司股東結構單一、類似，特別是擁有相同的大股東；二是股權集中，最大的占到了54%，存在減持要求；三是重組可最大限度地發揮殼資源優勢。上述三點使重組在操作上成為可能。

　　其實，幾家公司早已在私下與外人開始了“談婚論嫁”。2002下半年至2003年初，中商董事長嚴規方一度與格林柯爾掌門人顧雛軍在神龍架密談，兩者相談甚歡；武商曾與華聞集團有過“短暫婚戀”；與漢商談過的投資者，則包括中國普天、香港沿海等數家企業；中百盡管沒爆出婚戀新聞，但事實上“重組的欲望最強烈”。

　　知情人士透露，上述洽談紛紛告吹，除了雙方意見略有分歧外，最主要的是未得到市政府同意。

　　按照規劃，武漢市國企改制兩年大限已過半，四家商業上市公司的改制驟然提速，擺在了市決策者面前。

　　左右之間

　　風聞市有關部門正對幾大公司設計重組方案，漢商常務副總兼董秘張晴介紹，公司曾致電區領導問詢詳情，得到的答復是市委、市政府高層正在研討，尚未形成“統一意見”。

　　資料顯示，2003年武漢市實現消費品零售總額854億元，在全國19個副省級城市中位居第5位；實現商業增加值302億元，同比增長11.8%，占全市GDP的18.17%。

　　由此不難理解，武漢市高層在四大商業集團重組上的謹慎。

　　然而，一個不容回避的事實是，武漢四大商企無一家銷售總額突破百億元。與上海百聯集團700億元的銷售額相比，差距甚遠；與沃爾瑪等外資零售巨頭相比，則差之千里。

　　武漢大學商學院教授汪濤建言，武漢四家商業公司，可合并組建成兩大集團，一個做百貨，另一個做連鎖。其余兩個殼可把四家商業公司的非商業資產裝進去，發展高科技、會展等行業。

　　不過，四大商業集團重組，也有幾道邁不過的檻。汪濤分析，一是究竟讓誰做百貨，誰做連鎖，以及合并后以哪家企業為主，四家企業意見難以統一；二是幾家企業的董事長，均是企業創始元老，執掌帥印長者達二十多年，短者十幾年，把企業從小做大，從弱做強，管理層的回報問題必須正視；三是幾家企業缺乏重組動力，武漢中百一中層坦陳，雖然商業企業利潤率低，但其產生的現金流豐富，且近幾年折舊計提較多，日子尚過得去；四是上海的幾大集團，主要是市商委屬下的資產，商委很容易按照自己的思路用行政命令的方式操作。而武漢四大商業集團的資產所有者為國資公司，商業局只是行業主管部門，只有建議權，決策權在國資公司和當地政府。

　　6月14日，記者先后撥通了武商董事長毛冬聲、中商董事長嚴規方的手機，欲采訪重組事宜，二者均以“在外出差”為由，予以婉拒；中百董事長汪愛群的手機，則長期無人接聽。武漢市國資公司的幾位高層，也拒絕了記者的采訪。

　　汪濤認為，對重組方案，當地政府用心良苦：“四合一”，擔心失敗；引進新的戰略投資者，又恐商業地位難以鞏固。武漢四大商業集團的重組站在了十字路口。

　　.評論.

　　路徑選擇的終極點

　　自從百聯集團的大手筆案例產生后，“百聯模式”似乎被業界尤其是各地政府所更多地推崇。這種模式的好處是，通過行政性的資產合并重組，將產業集中于商業流通領域，之后通過整體上市融資，可以做大做強、增強整體實力，最終實現與沃爾瑪為代表的外資零售巨鱷抗爭戰略目的。

　　但是也有人不贊賞這種方案。他們的爭議是：為什么一定要通過行政性的資產合并來實現做強做大的目的？為什么不能按照市場的方式，讓企業自主地引進包括外資企業、本土民營企業在內的戰略投資者，以“民資嫁接”的方式實現投資主體多元化，進而以競爭的方式決定勝負？

　　武漢商業重組的兩種方案之爭，其實就是政府“有形之手”與市場“無形之手”兩種思路的辯論。甚至在已經完成企業合并的百聯內部，這種辯論依然存在。

　　戰略重組的終極問題是：究竟為什么要重組？重組到底要達到怎樣的終極目的？

　　其實，對抗沃爾瑪們的做大做強僅僅是重組的表面動因，更深一層的動因還在于：在向“市場經濟國家”轉型的進程中，國有資產淡出沒有明顯競爭優勢的商業零售領域是大勢所趨，而要實現戰略性的轉移，國有的商業零售企業必然要通過行政的或者市場的重組手段進行改制，建立真正的現代企業制度。

　　“做強”與“改制”兩個目的之間，在路徑上其實并沒有唯一的選擇。這就是重組模式之爭的問題所在。而以市場經濟的規律來思考，建立現代企業制度才是做大做強前提，而其基礎前提就是明確所有者歸屬。

　　于是，重組的終極問題也就顯現：僅僅是通過在國有資產性質范圍內的行政性重組，就能實現做大做強嗎？不通過市場的手段嫁接多種經濟成分，重組后的企業依然是國有企業，其資產“所有者缺位”的問題就在所難免，新組建的看似強大的企業如何解決“為誰工作”的責任和動力？

　　百聯與沃爾瑪合資的傳言、武漢市四大商業企業引進民營資本的綢繆及管理層試圖MBO的沖動，都在明確地指示著這個終極問題。 (文／王玉德)