本報記者 李明偉

　　蘇州、上海報道

　　5月31日，江蘇省供銷社下屬果品食雜總公司以2.9倍的溢價，售出其持有蘇果超市的24.25%股權，得款3.1億元。

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　　接手者華潤集團旗下華潤創(chuàng)業(yè)(0291 HK.)。

　　華潤并不以為貴，加上2002年收購39.25%股權時以4.5倍溢價付出的2.32億元，以及后來陸續(xù)從另兩個股東處購買21.5%股權付出的1億多元，再以及第一次購股后超過1億元的增資投入，華潤前前后后已經共計付出了超過7.5億元真金。

　　關鍵是最終得償所愿——實際掌控年銷售超過100億元的蘇果超市85%股權。

　　當晚，剛剛簽好合同的華潤零售業(yè)務實際操盤者、華潤萬家CEO陳朗飛抵蘇州，與本報記者促膝長談至深夜一點，“我要做蘇果董事長。”在描摹一幅“陳朗式”華潤零售圖之際，陳朗也詳解了華潤控股蘇果的曲折過程。

　　暗渡

　　無論是徐剛時代，還是陳朗時代，華潤創(chuàng)業(yè)對蘇果志在必得，因為這是實現(xiàn)華潤集團掌門人寧高寧“四五”計劃的一個重要階梯，控股蘇果將使華潤零售的市場銷售額直接翻倍，一躍成為中國第二大連鎖集團。

　　后來的事實也證明，正是得益于合并蘇果超市財務報表，華潤創(chuàng)業(yè)在今年第一季度一舉扭虧為盈，在超市板塊從去年同期的虧損1080萬港元轉為實現(xiàn)盈利3570萬港元。

　　但是阻力異常巨大，2002年9月第一回合下來，出手必控股的華潤遭遇了在內地收購的唯一例外，僅從江蘇省供銷社手中拿到39.25%股權。

　　阻力主要來自蘇果超市賴以起家和發(fā)展壯大的中高層經營管理團隊，領航人馬嘉樑更是一號強勢人物，正是他直達中央的“反映”和送交省府的一封“措辭嚴厲”的信，使得原本竭力撮合的有關方面不得不保留幾分，僅口頭承諾“適當時機可以繼續(xù)增資擴股”。

　　華潤沒有放棄“控股”的念頭，其發(fā)言人譚嘉雯當時明確表示：“我們希望控股，這個問題會在未來2到3年內解決�！�

　　現(xiàn)在看來，時間并沒有用到兩年，這是與華潤的資本財技分不開的。

　　第一步收購后，蘇果超市的股權四分天下：江蘇果品食雜總公司持39.25%、華潤創(chuàng)業(yè)持39.25%、香港港佳公司下屬北京正新港科技發(fā)展有限公司持11.5%以及浙江民企野馬公司持余下10%，華潤并沒有急吼吼強攻江蘇省供銷社，而是悄悄地從兩個小股東處開刀。

　　陳朗介紹，緊接第一步，華潤創(chuàng)業(yè)幾乎同步展開了對于北京正新港公司的控制，“控制正新港就是看中它手里持有的蘇果11.5%的股權�！睅追�交涉下來，“我們把正新港上面的股東全買了�！备奂压�司隨后把正新港公司的業(yè)務進行剝離，僅剩下對于蘇果的權益。

　　實現(xiàn)這一步代價不菲，華潤同樣付出了4.5倍的溢價，光蘇果11.5%股權權益一塊就支出6700余萬元。

　　表面看來，華潤創(chuàng)業(yè)間接控制的11.5%股權加上第一步的39.25%股權，已經達到50.75%，僅此一招就已經實現(xiàn)絕對控股，但是事實并非如此，江蘇方面早有立于不敗的預防，在當初的合同中有規(guī)定：小股東要賣股權的話，必須是江蘇供銷社和華潤一人一半。這樣一來，華潤創(chuàng)業(yè)如果把“間接”變成“直接”，就只能獲得5.75%股權，加起來也僅有45%權益。

　　翻過2003年，華潤第三步行動開始，展開了對于另一個小股東野馬公司的攻勢。至2003年6、7月間，野馬公司以3.5倍溢價即4500余萬元的現(xiàn)金把手中10%的股權出手給了北京正新港公司。

　　這一步華潤依然隱于幕后，通過間接控制的正新港公司出面收購，從而避免了引發(fā)與江蘇供銷社平分股權的結果。也正因為此，華潤雖實際控制了蘇果60.75%股權，但一旦攤明由華潤創(chuàng)業(yè)直接持股，就又只能回到最多得手50%股權的局面，依然不能絕對控股。

　　直取

　　第四步不可避免。

　　要從江蘇供銷社再拿股權，意味著與原本最為抵制的馬嘉樑等原經管人員的交往不可避免。

　　“這就像談戀愛一樣，一開始不了解不信任，一年多過去了，我們處得相當不錯，相互之間的信任已經建立�！卑凑贞惱实慕榻B，華潤方面實際上在第一步后也同時展開了對于原管理團隊的“軟化”工作。

　　現(xiàn)在看起來，這些工作也可以大體分為“于公”、“于私”兩個方面。

　　于公，華潤入股后很快就以實際行動表現(xiàn)出對于蘇果業(yè)務的支持，“我們把很多好的東西都給他”，一個重要方面，就是在蘇果擴張最迫切需要的資金方面毫不吝惜，直接增資投入2億元，這還只是起步，今年又將增資2億元，接下來一兩年內，還將增資5到6個億。

　　正是這種強大的支持使得蘇果頓生好感，由此也就有了華潤在成功實施第四步后，蘇果的網站上破天荒地有了一條情感分明的消息“華潤高價收購蘇果股權，蘇果發(fā)展獲得強大后盾”，在該消息和蘇果方面回復本報提問的答復中，同時還強調了兩個方面：一是華潤控股后還將使用“蘇果”品牌，二是一如既往地支持以馬嘉樑為首的管理團隊領導蘇果。

　　這涉及到的就是“于私”的方面，華潤入股后，團隊的收入“明顯大幅提高”，華潤現(xiàn)在在考慮的是，甚至可能通過華潤創(chuàng)業(yè)的期權或者“超過規(guī)定利潤部分作為團隊分紅”的方法來激勵和團結團隊，“這個我們已經討論了很多次，準備開始探討實施了。”

　　處理好與馬嘉樑團隊的關系，也是政府方面的要求。正處于國企轉制熱潮之中的江蘇果品食雜總公司，華潤提的擴股要求正好是提供了一個退出通路，有關方面提出的要求是“處理好管理層的關系”。

　　陳朗認為，馬嘉樑是一個“很有智慧、學習能力和執(zhí)行力都很強的人”，蘇果超市整體比萬家好，回報率達到了20%以上，因此讓蘇果繼續(xù)在這個團隊手中發(fā)展是理所當然的。

　　在這樣的前期工作和共識之下，當有關供銷社領導今年初對陳朗說“我留15%”時，陳朗回答：“好�！睌U股談判立即展開，在正式簽訂合同之前，供銷社方面還默許了華潤創(chuàng)業(yè)方面將來自小股東方面的部分權益合并進其第一季度報表，從而助其成功扭虧。

　　5月中旬，談判初步有果之際，華潤總掌門人寧高寧親臨南京，會見了蘇果的經營管理團隊。5月31日，已經不會再有意外的合同以郵寄方式到達深圳，陳朗正式落筆生效，華潤創(chuàng)業(yè)宣布持有蘇果73.15%股權，加上間接通過正新港公司持有的11.5%股權，實際掌控蘇果85%股權。

　　懷柔

　　2001年8月，華潤斥資4.57億元買下萬科持有萬佳72%的股份，由此宣告寧高寧“5年投50億實現(xiàn)年銷售500億年利潤5億”的“大零售”戰(zhàn)略正式開啟，僅僅一年多后，華潤萬佳原徐剛團隊集體離職，由此給業(yè)界留下華潤“強勢”的印象，這也成為蘇果馬嘉樑團隊最為忌憚的東西。

　　一臉坦誠的陳朗正在試圖改變這個印象，因為他清醒地意識到目前中國零售市場最缺、也最重要的就是“人”。

　　“每個管理者都會考慮規(guī)模與效益的問題，當時(指徐剛時代)感覺過快，開店要店長，但人不具備�！闭�是在此類問題上的理念分歧，最終導致徐剛團隊與華潤萬佳分道揚鑣，陳朗強調：“我們不是要把人攆走，只要大家做得好，沒有矛盾，就可以繼續(xù)做。”

　　在人的方面，華潤萬家正在采取兩種截然不同的方式，其一是去年一年整體裁員3000人，借以降低單店營運成本，實現(xiàn)增效近5000萬元；其二是不惜成本引進中高端專業(yè)管理人士。

　　陳朗的蘇州之行，一個重要任務是推廣代表陳朗時代的新的“華潤萬家”品牌，他在多次講述將“萬佳”改成“萬家”的原因是，始終不忘表明是為了讓那些來自五湖四海到華潤萬家工作的人有一個“家”的感覺，他稱之為“家計劃”。

　　陳朗時代相對于徐剛時代，華潤萬家已經發(fā)生了巨大的變化。變化之一，是華潤萬家將承擔更加重要的任務，種種跡象表明，華潤正在整合香港與內地的所有零售業(yè)務，并將其置于華潤萬家之下，證據(jù)有兩點：一是蘇果超市原本由華潤創(chuàng)業(yè)出面收購，現(xiàn)在實際由華潤萬家出面收購，二是今年6月份的投資5000萬元跨遍香港、華南、華東和華北四大區(qū)域的品牌行銷行動由華潤萬家直接操盤執(zhí)行。

　　變化之二，是華潤萬家追求效益將高于追求規(guī)模。按照新的計劃，華潤萬家將以到二三線城市投資綜合超市作為主打戰(zhàn)略，原因是這樣可以避開激烈競爭，同時綜合超市盈利風險相對較低；在開店速度上也明顯放慢，今年的計劃開店數(shù)是投資8億左右開店45家，相對去年的計劃75家少了近1／3。

　　如果華潤萬家真的一統(tǒng)了華潤旗下零售業(yè)務，那么陳朗將直接面臨在5年內實現(xiàn)寧高寧的“四五”任務，壓力不可謂不大，在“規(guī)�！迸c“效益”間歷受煎熬也將更加不可避免，實際上，陳朗已經定出了目標：“2005～2007年，實現(xiàn)‘四個五’的經營目標，確立華潤萬家的核心競爭力”。

　　按照現(xiàn)在加上蘇果后200余億的銷售規(guī)模，離目標差之遠矣，陳朗必須引進大量人才相助，否則目標堪憂。正是基于了這樣的“引人”動機，華潤采取的對于蘇果團隊的“懷柔”政策，也就再自然不過了。