本報記者 張帆　　實習生 李莜

　　提到直銷就不能不提到安利公司。作為中國直銷業的翹楚，2003年，安利銷售收入已經超過百億，將雅芳、玫琳凱等同期起步的直銷企業遠遠拋在身后。而這同時也表明安利已經把它的銷售網絡深入到了中國的很多角落。

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　　　 自1998年以來，我國政府針對轉型直銷企業先后頒布了3個文件，分別為《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》、《關于外商投資傳銷轉型企業分支機構登記問題通知》和《關于〈關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知〉執行中有關問題的規定》。對10家轉型的外資企業從銷售模式、雇傭推銷人員的方式、報酬、合同訂立等方面進行了詳細的規定。

　　　 可以看出，上述3個文件中，第一個規定了市場主體的準入資格，第二個規范了轉型企業設立分支機構的行為，第三個則從多個方面、具體問題對轉型企業的經營進行了明確的規定。那么，安利在實際操作中的種種行為是不是完全遵守了這些要求呢？

　　“合作伙伴”替代“上下線”

　　　 《關于〈關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知〉執行中有關問題的規定》(以下簡稱《規定》)第二條要求：轉型企業不得將雇傭的推銷人員以部門、團隊、小組等名目組成網絡，從事營銷活動。

　　記者在安利公司對外事務部采訪時，有關人士向記者表示，安利公司中不存在上下線的關系。因為安利在1998年以后轉型經營，所有營銷人員均以個人銷售業績計算報酬，因此海外市場經常提到的上線下線、小組、團隊等概念在中國安利的身上是不存在的。

　　　 但記者在調查中發現，安利公司在轉型之后，與銷售人員直接簽訂勞務合同。從表面上看，這是一種點對面的合作方式。但是，安利公司還另有規定，營銷人員可以介紹他人成為營銷人員或優惠顧客。在業務開展中，如果營業代表A表現出色，經過公司考核便可成為公司的見習營業主任或營業主任、營業經理，然后直接受雇于公司，接受公司委托對經由自己介紹進來的營業代表B、C、D進行日常培訓輔導。這時，B、C、D的業績將作為公司衡量A的工作績效的指標。

　　　 有關人士指出，這樣一來，ABCD四人實際上已經形成了一個小型團隊。在記者進行暗訪時，這一點得到了充分的證實。營業代表的培訓活動與公司的關系并不緊密，往往都是以××團隊的名義進行。只是，在實際操作中，安利回避了“上線、下線”的稱呼，而改為“合作伙伴”。

　　獎金制度規避相關法規

　　　 和上一個問題密切聯系的是《規定》中的第三條：轉型企業對雇傭的推銷人員只能按其個人直接推銷給最終消費者的產品金額計提報酬，不得對推銷人員以介紹加入等名目為由計提任何報酬。轉型企業的銷售管理人員必須是企業正式員工。

　　　 安利的報酬制度中也明確規定，營業代表是不能從新人的加入中提取報酬的。但實際上又是怎樣呢？

　　　 記者在暗訪時得到的安利獎金分配制度，共分為9種12項：

　　　 一、顧客服務報酬：銷售代表可以8折價格購買產品并賣出。

　　　 二、銷售傭金和勞動獎金(見表一)。

　　　 三、4%領導獎：下屬的團隊中有1組一月的銷售額達7萬元的。

　　　 A：1年中有1個月的銷售額達到7萬，即為安利認可的銀章(SP)，又稱營業主任；

　　　 B：1年中有3個月的銷售額達7萬，即為進階營業主任(GP)；

　　　 C：1年中有6個月的銷售額達7萬，即為直系營銷商(DD)，又稱高級營業主任。

　　　 四、2%紅寶石獎：下屬團隊中有1組一月銷售額達14萬元。

　　　 五、1%明珠獎：團隊中有3組某一月銷售額均達到7萬。

　　　 六、翡翠獎(年獎)：即團隊中有3個DD，獎金從安利中國一年的營業額中抽取0.25%，一般稅前收入可達40萬元。

　　　 七、鉆石獎(年獎)：即團隊中有6個DD，獎金從安利中國一年的營業額中抽取0.25%，一般稅前收入可達70萬元。

　　　 八、行政鉆石(年獎)：即團隊中有9個DD，一般稅前收入可達100萬元。

　　　 九、一次性獎金(見表二)。

　　　 在以上制度中，可以很明顯地看出，安利公司實際上是將下線的銷售收入記入上線的銷售業績，但其名義是作為上線培訓下線付出勞動的獎勵。

　　　 在記者參加的安利會議中，一位團隊的領導人用一個簡單的圖形來說明公司的獎金制度(見圖一)。

　　也就是說，初期銷售人員付出的勞動會遠遠超過收獲，但是隨著銷售人員不斷地拓寬市場，發展“合作伙伴”，收獲會越來越多。一個人的力量終究有限，無論具有怎樣的銷售技巧，一個人在一個月內的銷售收入終將會達到極限。而對做“直銷”的人來說，在前期培育市場過程中建立的網絡才是自己的終極目標。“擁有自己的市場”一直是像包倩這樣的銷售代表的夢想。

　　　 按照安利公司的說法，這個網絡的收益將始終存在，而且并不以自然人的死亡或其他事件而中斷。但在講解獎金制度時，安利的銷售人員卻提到了制度中的競爭優勢。大概意思是，擁有了網絡并不能坐享其成，如果業績持續下滑或者被下線遠遠超出，上線的地位并不牢固。在建立了網絡之后，公司還會要求他們把更多的精力和時間投入到培訓和領導其他初級營銷人員上去。

　　　 安利公司目前擁有13萬人規模的銷售隊伍。安利公司有關工作人員告訴記者，這13萬人每個月的平均收入已經達到1000元。2000年，活躍(有購貨銷售記錄)的安利營銷人員共有95000人，有資格獲委任成為營業經理或主任者約占安利登記推銷人員的3%。2001年，可以做到營業主任的人占活躍推銷人員的6%。同時，安利營業代表每年的續約率也從2000年的33%上升到2001年的40%。這是一個龐大的群體，并且規模仍在不斷擴大。

　　　 安利的一位銷售代表這樣告訴記者，實際上，其收入更多的不是取決于他們銷售產品的多少，而是取決于他們發展下線以及下線的銷售額的多少。按比例來說，她70%的收入來源于她開拓的銷售網絡創造的業績，培訓和發展銷售網絡對她的收入起著決定性的作用。

　　　 記者在國家工商總局打擊傳銷辦公室采訪時，有關負責人肯定地表示，“像安利這樣的獎金制度實際上是一種規避法律的行為。在國內，它的這種上下線的關系是不被允許的。銷售人員只能從自己的銷售收入中提成，而不能從下線的銷售中提成。”

　　直銷員身份存疑

　　　 《規定》第六條要求：轉型企業不得雇傭國家公務員、現役軍人、全日制在校學生以及法律法規規定不得兼職經商的其他人員從事推銷活動。轉型企業雇傭的推銷人員應具備店鋪所在地的身份證或暫住證明。

　　　 然而，記者在安利暗訪時便是以大學本科生身份出現。在《中國經濟周刊》4月份的一篇報道中，采訪對象之一也是北京大學法學院的大學四年級學生，而且目前其團隊已經有20多人，其中大部分也都是北大的在校學生。記者還被告知，北京地區部分高校做安利的學生團隊中，有的規模已經達到80多人。

　　　 記者在安利公司采訪時獲知，其公司規范中也是禁止學生等法定不能兼職經商的人員從事安利的。但在如何看待在政府和企業同時有規定的情況下，仍然有很多學生能夠參與安利的原因時，有關人士認為，安利本身是有規定，但它在組織上卻有問題。國家工商總局打擊傳銷辦的工作人員在回答這個問題時表示：學生是不允許從事直銷的，并且對記者提供的校園內學生做代理的情況感到吃驚。

　　　 如果有一個學生在安利的直銷隊伍中，安利可以說是管理失誤。可是在國家明令禁止的情況下，安利的銷售人員不可能不知道相關規定，因此只能推定為故意忽視。而且，在現實中，除了學生，還有一些法規禁止身份的人也在做直銷。某單位工作人員的年終福利發的居然是全套的安利產品，原來該單位有關負責人就是在做安利。雖然也有人認為，禁止大學生做直銷本身的規定就不合理，但是否因此就可以不理會法律的規定呢？有關人士認為，如果法律不合理可以去修改它。但在沒有修改之前，法律就是具有效力的。而在操作中，企業完全可以通過設立嚴格的身份審查制度以防止類似的事情發生。

　　培訓管理混亂

　　《規定》第十條要求：轉型企業推銷人員的培訓活動應當由轉型企業統一組織、承擔培訓費用，并接受有關部門的檢查、監督。培訓活動的管理和講授、輔導人員必須是轉型企業正式員工，不允許推銷人員組織培訓或從事管理活動。培訓內容僅限于介紹與產品相關的知識、推銷技巧和公司規章制度的解釋，不得做夸大產品功能或貶低其它同類商品的宣傳。每次培訓的推銷員人數不得超過50人。

　　　 據記者了解，安利公司的培訓活動一般由營業主任／經理自動受雇于公司，并接受委托培訓和領導下線銷售人員。“自動受雇”的定義記者不是很清楚。按照國家工商總局打擊傳銷辦工作人員的觀點，培訓按規定只能由公司雇員進行，而雇員的基本條件便是從公司領取固定的工資。而實際上，安利公司的營業主任／經理從安利獲得的收入是不固定的，而且并不以培訓為衡量標準。營業主任／經理是不是公司雇員在法律上不能完全確認。

　　　 至于在培訓過程中不得做貶低其他同類產品的宣傳，每次培訓不能超過50人一類的規定，在記者了解到的情況中就大不是如此。為了突出安利產品的環保和超濃縮帶來的價格優勢，培訓人員往往會拿其他產品來作對比，而對比的結果當然是安利的產品勝出。記者參加的培訓會議，最少的一次也有50多人，并且都沒有在有關部門備案。2004年，《中國經濟周刊》披露了安利3月份在北京平谷舉行的千人培訓會。而安利有關人士在接受記者采訪時卻稱對此毫不知情。

　　　 記者還得到消息，安利準備開一所“大學”。但安利內部人員告訴記者，“大學”這一稱呼并不恰當，其實只是負責公司培訓事務的基地而已。但該人士不肯透露更多的細節。

　　直銷店鋪的角色

　　　 1998年國家封殺傳銷之后，安利等10家獲準在中國繼續經營的外資直銷公司被要求轉型，以“店鋪＋雇傭銷售代表”的方式經營。但有統計顯示，5年來安利只在全國建立了130家店鋪，雖然其宣稱通過店鋪產生的銷售額占銷售總額的2／3，但是按照2003年安利的銷售額100億元的2／3計算，安利每個平均600平方米的店鋪每年可以賣出高達5000萬元人民幣的商品，而一個年銷售額在10億到20億元之間，運營良好的商業連鎖企業，每個店鋪的平均銷售額也不過是2000萬元多一點。

　　　 更有意思的是，很多安利的專賣店里，光顧者幾乎沒有普通消費者，來往其間的更多是安利的工作人員和銷售代表，因此，安利的專賣店更像是一個倉儲、分銷和物流中心。

　　　 就在近日，記者在北京魏公村一安利專賣店遭遇了這樣一幕：記者想在該店購買安利產品時，卻被店員告知，這里只負責配送而不向個體的消費者售貨。

　　　 有媒體這樣指出，事實上，安利的專賣店建設一直非常被動，在很多地方往往是安利先有了銷售代表和銷售網絡，然后再去建所謂的專賣店，同時被當做銷售代表的提貨中心來使用。安利的核心競爭力仍然來自它的銷售代表。

　　　 此外，《規定》第八條規定：轉型企業不得以購買資料等名義作為雇傭推銷人員的前提條件，不得強迫推銷人員購買資料。轉型企業不得以強制、暗示、誘導等方式要求推銷人員買斷產品，也不得以交納培訓費、入門費、保證金、押金等名目變相要求推銷人員買斷產品。在安利公司的規定中，的確明明白白地規定了不許強迫購買產品，而且加入安利也是不需要購買其產品的。但是事實上，當新人加入時，上線的銷售人員往往會勸其購買，理由是沒有使用產品就沒有發言權，推銷時效果也會打折。因此，加入安利體系的人，很少有不買安利產品的。

　　　“我們總是在重復對媒體說同樣的話。”安利公司對外事務部經理姜京源面對記者時是一臉的疲憊。作為行業領袖，安利需要不斷地對行業內的事務發表看法、表明態度。而“緊貼著政策邊緣，”是他面對媒體最常用到的一句話。