長春君子蘭何以起死回生? | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2004年05月31日 14:16 中國經濟時報 | |||||||||
邊杰 李宏軍 本報記者 張迎新 長春作為東北老工業基地,過去在工業生產中不僅出了解放牌汽車,還有君子蘭洗衣機,但在激烈的市場競爭中,名噪一時的君子蘭洗衣機在商品市場中漸漸銷聲匿跡;而且,企業負債2個多億,并一度瀕臨破產倒閉的邊緣。
然而13年后,這個企業不但起死回生,而且資產總額由成立之初的1.5億元增加至14.3億元,增長近13倍;工業總產值增長5.6倍,銷售收入增長6.2倍,利稅總額增長近50倍,人均年收入增長14.4倍。 一個瀕臨衰落的老企業何以重新崛起?日前,記者深入到長春君子蘭集團進行了采訪。 轉制圖存 據調查,長春君子蘭集團成立之初,同絕大多數國有老企業一樣,遇到資產質量低下、產品不適應市場需求、企業包袱沉重、機制不活等問題,企業難以維持生存。由于自身資產質量低,資產負債率高達306%,開發產品沒資金,尋求投入沒門路。 如何使企業走出困境?公司在政府和銀行的大力支持下,對老洗衣機廠實施破產,卸掉債務2.7億元,優化了企業的資產結構,使資產質量有了一定提高。 為了提高企業在市場中的抗風險能力,公司經過探索,決定抓住機遇,搞股份制,于1993年7月組建了長春蘭寶實業股份有限公司。在市政府及相關部門的大力支持下,使公司A股股票于1996年11月21日在深圳證券所實現了掛牌上市,融資10652萬元,成為國家輕工總會第一家、長春市工業企業第二家上市公司。 為更快地完成企業集團的技術改造,運用上市公司的優勢,于1997年和1999年成功地進行了兩次配股,共募集資金22370萬元。公司上市不僅解決了項目急需的資金問題,而且按照上市公司要求進行規范運作,打破了舊的體制和機制,企業從此有了質的飛躍。 由整化零 在資金投入的解決方面,君子蘭集團確定了“依靠銀行而不單純依賴銀行、以國有資本為依托而不局限于國有資本”的戰略,面向國際、國內資本市場,加強資本運作。 由于企業資產總體上質量較低,整體搞活難度很大,為了盤活存量資產,使企業的資產都能充分地發揮效能,創造經濟效益,他們將公司資產“由整化零”,成立了14個子公司,采取“吸引增量激活存量”的辦法,分塊運作、逐個搞活。 從1992年開始,子公司先后同德國、意大利、日本、香港、臺灣、無錫等國家和地區的企業進行合資合作,憑借市場、產品、政策優勢,廣泛吸引投資者,先后組建了長春奧奇涂裝、長春羅蘭電器等8家合資公司。 并對集團的14個子公司在清產核資、資產重估、界定產權、核定國有資產占用量的基礎上,進行改制,加以規范,真正地形成母子公司之間市場化的經濟關系,擺脫了以往行政管理模式,使母子公司之間各自成為經營主體,極大地激發了其經營自主性。 機制嫁接 企業在引進先進技術的同時,積極引進先進企業管理方法和靈活的機制。根據集團各子公司的實際情況,分別實行了臺灣先進企業管理模式,推行降低成本、加強管理的長山計劃;小天鵝集團的以人為本的企業管理理念;德國的以質量為中心的企業管理方法,形成了獨特的、動態的管理。并把羅蘭電器公司作為集團改革的“試驗田”,用小天鵝集團的新機制來改造老企業的傳統方式,試行“機制嫁接”。 這個老國企如今已不再是傳統意義上君子蘭洗衣機的代名詞,而是集光電產業、汽車配套產業、洗衣機家電產業以及上市科技信息等跨行業、多元化的集團企業。現擁有8家合資企業,5家二級企業和1家上市公司,成為長春市重點支持發展的19戶企業集團之一,東北地區最大的工程塑料制品加工中心基地。2003年度集團完成工業總產值101085萬元,同比增長近48%;累計實現銷售額97458萬元,增長57%。 |