- 文/本刊記者 王信川

　　國內家用空調市場的“肉搏戰”已經血雨腥風，全球最大的中央空調制造商約克又即將殺入戰場。這是一條蟄伏于中國市場多年的巨鱷，中國90%以上的大型工程所使用的中央空調都是來自于它。

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　　即將竣工的北京國家大劇院與游弋于深海里的美國潛艇有什么關系？也許只有做空調行業的人士才能回答出來，答案是，它們所采用的中央空調系統的名字都叫“約克(YORK)”。

　　不僅如此，美國國會大廈、五角大樓、帝國大廈、克里姆林宮、悉尼歌劇院、英法隧道、香港會展中心、全球最高的吉隆坡雙子塔……這些世界標志性建筑也都可以看見約克的身影，盡管那里的人們在享受舒適的室內空氣時，往往不知道這一“幕后英雄”。

　　也許更能讓你震動的事情是，與中國國內如雷貫耳的長虹、海爾相比，1906年首次進入上海的約克公司，在中國大地上低調得幾乎被人遺忘，但事實上，中國90%以上的大型工程所使用的中央空調都是來自于這家世界500強企業。

　　對此，約克國際亞太區策略及發展副總裁郎華博士的解釋是，約克以前的客戶主要是發展商、政府機構及大型企業，而長虹、海爾的重點是家用空調，它們“婦孺皆知”是市場的需要。

　　一般人可能不知道，1874年創建于美國賓夕法尼亞州約克鎮的約克公司是全球最大的暖通空調和冷凍設備商，它已經建起了30多個跨國制造工廠，銷售機構遍布100多個國家。

　　與鋪天蓋地做廣告不同，依靠口碑和歷史積淀，約克在行業里備受尊敬。若翻開一本關于空調冷凍的大型教科書，約克的經驗和技術必定有所提及，這些人學成之后又到與空調有關的部門工作，他們后來的第一選擇很可能就是約克。

　　蓄謀出擊家用空調

　　夏日臨近，在國美、蘇寧、大中等家電商場，至少可以看到10個以上的空調品牌，或擁擠地矗立或掛在墻上，大都醒目地寫著“出血價”、“跳樓價”之類，可以說，在這個低端市場里，空調企業的利潤已低得不能再低了。

　　但在這個血雨腥風的市場上，不久就會看到約克的身影。

　　實際上在兩年前，約克就成立了一個50多人的部門，開始切入這個市場。郎華說，當時他們仔細分析了海爾、長虹等國內龍頭企業的財務報表及運行模式等，發現它們仍有許多改進的余地，而這正是約克的拓展空間。

　　在郎華看來，在中國的家電上市企業中，從運營和財務狀況看，格力應該是最好的一個，但通過對它自上市以來的庫存、銷售等數據進行分析，發現其利潤一天不如一天，如果沒有大的調整，再過兩年它就沒多少盈利了。

　　但另一方面，在全球空調市場上，工業及商用空調的銷售額雖說是做成一次就非�？捎^，但畢竟不多，而家用空調至少擁有一半的市場。

　　在中國，像北京、上海、浙江及廣東等經濟發展水平較高的省市，每100人的空調普及率達80%，但武漢、合肥、長沙、鄭州等省會城市僅為30%左右，這些省內的其他城市甚至只有西部地區的水平，為10%多一點。

　　為此，郎華提出“農村包圍城市”的策略，將家用空調的重點放在廣大二級、三級城市。經過兩年的發展，約克家用空調的比例已占其整個業務的20%，近半年來，除了相當大一部分為家用中央空調外，它們每個月在這個市場上的利潤均在100萬元人民幣以上。

　　約克此前在大型空調市場上一直是獨自打拼，但在家用產品方面，“很可能跟國內極具實力的廠家進行戰略合作，并以此向低端市場拓展”，郎華說，現在約克已經有了明確的合作意向，只是未到對外公布的時候。

　　郎華以“強強聯合”來形容約克下一步戰略，因為國內大企業有高素質的技術隊伍和龐大的銷售體系，約克則擁有先進的管理模式和全球網絡，合作生產的家用空調不僅能迅速占領國內市場，還能輕松地進入歐美市場，中國成為約克的全球制造基地。

　　據郎華設想，約克在家用空調方面的銷售將做到“零庫存、負庫存”，生產的產品即刻銷售出去，從而縮短資金的循環周期。中國一般家電企業的資金一年循環三次左右，約克則要使用30多次，其他企業需要1000萬元資金的話，約克可能只需要100萬元，從而大大地節約了融資成本。

　　在華爾街上，除了戰略目標外，投資者還看重一家公司三方面東西：第一是盈利的質量，即賣100元錢的東西究竟能賺多少錢；第二是成長性，即利潤增長的幅度；第三就是盈利質量和成長能力能否持久，即企業地可持續發展問題。

　　而在公布業績時，如果這家上市公司沒有談及它在中國的表現，其股票很可能不被看好，制造行業的企業尤甚，因此通用汽車就十分明白地列出，在北美賣一輛車賺128美元，在中國則賺1280美元，它的盈利能力備受追捧。

　　1994年登陸紐約證券交易所的約克公司，是迄今惟一的空調冷凍類上市公司，而它對中國市場的熱情，絕不遜色于通用汽車。

　　郎華說，約克如今在第一及第二方面都做得不錯，但在第三方面則還要下功夫，而進入家用空調市場則是其新的增長點。

　　制勝秘訣

　　事實上，約克在中國的歷史相當久遠，約克的第一段中國經歷持續了30年時間，1947年約克從戰亂的中國撤出。

　　1993年鄧小平南方談話之后，看到中國大地煥發出的無限活力，約克才重歸故地，派遣3人到上海開辦分公司。而在這之前已有一大批歐美的制冷設備商進入中國，他們的人員及銷售規模是當時約克分公司的幾百倍，但隨著中國經濟的迅猛發展，約克在中國市場的年利潤也以30%-40%的速度增長，到2001年，約克便成為中國工業及商用空調市場上的第一了。

　　如今，約克在中國擁有2000多名員工，在50多個城市設有分公司和辦事處，廣東省清遠市一個、無錫市的兩個生產基地，主要生產壓縮機和大型空調機，約克的亞太區研發中心和培訓中心也遷至上海，自主研發、生產的設備除滿足國內市場的需要外，還有10%的產品銷往澳大利亞、韓國、馬來西亞、印度等地區，每年至少有1.5億元人民幣的出口額。

　　據中國冷凍協會的報告顯示，在中國的工業和商用空調市場上，大概有55家企業，外國企業占據了40%以上的份額，2003年，約克的銷售額為28億多元人民幣，占整個市場的13%。

　　2004年3月底，約克國際集團首席執行官兼總裁戴維德·邁爾一行來到無錫，已是第四次到此地的邁爾先生表示，約克在無錫的工廠是約克國際在海外投資最好的企業，約克將加大在無錫的投資，并拓展序列產品。

　　實際上，在無錫的納稅大戶中，約克工廠每年都排在前兩位，比柯達、通用電器、三洋、松下都交得多，當地政府對約克也是青睞有加。

　　2002年，約克將其無錫工廠同當地一家大型國有企業進行比較，那一家企業的固定資產和人員規模均是約克無錫工廠的20倍，工廠規模也要大得多，但其年銷售額還不如約克無錫工廠的年利潤。

　　對于在中國市場的成功，約克曾聘請AC尼爾森公司做過專門的調查，也咨詢過許多發展商和設計院，約克將這些回答歸結為“QST”戰略。

　　“Q”是指質量。一般而言，一組中央空調的正常使用年限為30年-40年，期間偶爾需要更換軸承或者加潤滑油。1993年約克再次進入中國時，上海第一冷凍機廠立即找上門來，說他們那里有一臺約克中央空調，希望能前去維修一下。這種產于20世紀初期的舊式空調，在全球也所剩無幾，但令人吃驚的是，上海這一臺仍在運轉。于是約克總部決定“以舊換新”，贈送一臺新空調，將老空調存放到上海辦事處的展覽廳。

　　2003年，在50多個候選企業中，經過同茅臺、五糧液、寶鋼、大眾汽車等著名品牌的競爭，約克無錫工廠獲得中國質量獎，約克是惟一入選的空調企業，也是惟一一家跨國公司。

　　“S”是服務。1999年建成通航的浦東國際機場，是上海市對外的窗口，上海市政府拍板采用了約克中央空調，為保證24小時正常運轉，約克上海維修中心派出7人小組，常年駐扎在機場進行“貼身服務”。

　　兼任中國東區總經理的郎華說，一旦購買產品，約克便將用戶當作永久的伙伴，經過專門培訓的約克人會時刻在跟蹤服務，因而迄今無一投訴。

　　“T”是技術。一些跨國公司進入中國后，為保證總部產品的獨特地位，往往將淘汰的技術用于中國制造，以生產低端市場的產品。約克的中國工廠使用的技術卻與美國同步，“幾乎與美國海軍軍艦的中央制冷技術一致”，郎華說，因為與歐美國家一樣，亞洲地區的大型建筑里所使用的中央空調也是不能時冷時熱的。

　　這樣做的原因就在于，一方面可以在中國生產出低成本、高質量的產品，另一方面進入全球銷售網絡，因此，將會有越來越多的中國制造的約克空調遍布全球的機場、酒店、體育館、醫院、寫字樓、及其他大型公用設施。

　　從華中科技大學畢業后，再到美國麻省理工學院攻讀空調設計與制造管理博士學位的，郎華曾是北美科技學會的發起人之一，作為中國留學生代表，還帶領韋鈺(時任教育部部長)、宋健(國防科工委主任)以及清華原校長的王大中、北大原校長的陳佳洱、復旦大學原校長楊福家等參觀過麻省理工學院和哈福大學，安排過姜昆、宋祖英等人的演出活動。

　　作為當年中國留美學生中的佼佼者，郎華在1999年加盟約克之后擔負起了開拓約克亞太市場的重任。這位謙遜的戰略專家，行事風格同約克如出一轍，穩健而高效。但隨著大眾市場的進一步開拓，或許他和約客都將被更加頻繁地談起。