文／本刊見習記者 王 琦

　　即將將子公司批量上市的新華聯，能延續其實業多元化的成功嗎？

　　新華聯集團在國內企業界算不上響當當的字號。一定要列出“金六福”、“香格里拉藏秘”、“獵豹越野車”、“新華聯房產”這些集團旗下的子公司品牌，這家在馬來西亞

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注冊的集團公司才得以展露出規模和實力。

　　事實上，新華聯旗下的產業遠遠不止于此。本刊隱形冠軍欄目關注的東岳化工，擁有亞洲第一的綠色制冷劑產量，還有連續8年保持20%的利潤率的華聯瓷業，都是新華聯集團的核心資產，為之提供了源源不斷的豐厚利潤。就是這樣一家略嫌子威蓋父的集團，在成立13周年的慶典上，確立了將大批子公司推向資本市場的決定。“今明兩年，新華聯要控股2家-3家上市公司，三年后參股的上市公司數量要達到5家，”新華聯董事長傅軍說，“一個新華聯系就要誕生了。”

　　IPO狂人所圖

　　6月初，長豐汽車即將在國內A股上市。雖然新華聯只是長豐汽車的第三大股東，這同樣讓傅軍很振奮，這是這個47歲的男人第一次涉水國內資本市場。需要指出的是，長豐汽車的上市并非新華聯資本市場起跳的第一步，也不是最后一步。按照傅軍的預計，新華聯將通過對5家左右的上市公司的控制，獲得超過20億元的募集資金，掌控超過至少50億元的資產，打造一個以實業為基礎的資本集團。

　　2003年12月，新華聯斥資1.23億元收購香港上市公司實力中國(0472, HK)74.99%股權，躋身香港主板市場。這場買賣對新華聯相當劃算：實力中國沒有銀行債務，賬面資金超過8100萬元，在深圳還有兩個尚有營業能力的小廠，一個生產靈芝膠囊，另一個加工電子器件。

　　新華聯入主實力中國后，將其更名為新華聯國際，市場普遍看好，股價從0.07元一路飛漲，曾摸高0.43元。由于聯交所規定上市公司大股東發生變化后至少6個月才可以進行實質性資產重組，新華聯還沒有把自己的資產置入新華聯國際。“目前裝入新華聯國際的資產還沒有確定。無論哪部分資產進去，都有把握讓新華聯國際的業績做得更好。”作為新華聯的大股東，令傅軍興奮的不是股票在二級市場上的股價，而是股票在二級市場的受歡迎程度，這將直接影響到上市公司的融資能力，“股市活躍，增發就會相對容易”。畢竟，在香港聯交所占據一席之地，資金肯定也是目標所指。

　　另外，新華聯作為其第二大股東的馬來西亞企業皇城貿易也將在今年6月登陸馬來西亞主板市場。新華聯旗下的全資子公司東岳化工業已完成輔導期，最遲明年初會在國內A股上市。華聯瓷業，已經確定在海外上市。去年6月剛剛組建的中原燃氣，在香港創業板的上市也列入計劃……

　　可以預見，大批子公司上市將帶來非常規發展所具有的融資能力，不過，傅軍還是堅持說，新華聯子公司的上市不僅僅是為了資金。“華聯瓷業的每年的利潤都在幾千萬，公司并不缺錢。上市后會攤薄利潤，很多持股的管理層都不同意上市。”在談到華聯瓷業上市募集資金使用方向時，傅軍興致勃勃地介紹自己準備購買幾條國外的陶瓷生產線。另外，如果能夠按照計劃募集到2億元的資金，華聯瓷業還會考慮打造瓷業的產業鏈，把上游的釉料生產和下游的包裝也納入公司體系。“靠自有資金就要等，上市募集資金當然更便捷。”

　　像大多數主張只有將公司上市才能做大的企業首領，傅軍力圖向《中國企業家》強調，上市給公司帶來的是更加嚴格透明的管理，更加合理的機制。另外，上市給企業帶來的規模優勢也是新華聯非常注重的。

　　眾所周知，新華聯管理團隊中頗多仕途出身，軍政電力金融系統都不乏人脈。在企業發展初期，這是隱形的財富，但是現在，傅軍對于自己“關系資本家”的稱呼厭倦了，他急于用百年老店姿態打造企業。上市，是一種最好的選擇，很多由于關系帶來的副產品會在上市公司信息完全透明的要求下漸次剝落。當然，傅軍對于上市帶來的嚴格要求并非沒有戒意，沒有讓新華聯集團整體上市就是出于這樣的考慮：“有很多集團的戰略和商業計劃還是要保密的，不能開什么會都對外界披露。這樣對公司的長遠發展不好。”

　　多元化贏家

　　業界有關企業是走多元化還是專業化的討論都疲憊了。大概也都認識到條條大路通羅馬，不同企業自有自己的選擇。傅軍對于新華聯多元化的路，非常得意。言必稱“是多元化救了新華聯。”其中最愛舉的例子，是1994年房地產泡沫破滅后，新華聯如果沒有其他行業的資金支持，就難以為繼。其實引起《中國企業家》更多關注的是，新華聯在多元化的時機和項目上的選擇，分寸拿捏相當準確。

　　新華聯1990年創立，貿易起家。1992年涉足房地產業，在廣西，湖南和北京均有房地產項目上馬。在長沙的華聯大廈，投資1.5億元。“當時我們的自有資金不過是1億元。”但是隨著政府收緊房地產貸款政策出臺，后期資金不能到位，房地產行業不僅不能提供利潤，反倒讓新華聯面對資金鏈斷裂的可怕局面。“當時全靠著我們多元化投資選中了汽車貿易和華聯瓷業。在1995年到1997年，這兩個項目每年為集團贏得可觀的利潤，讓新華聯度過難關。”

　　如今，新華聯在汽車，酒業，房地產，陶瓷，化工等領域多元經營，分別在所屬行業占據市場中不容忽視的地位。傅軍自稱自己是在合適的時機選擇了合適的產業，“企業有了資金，就會考慮用多元化化解風險。

　　什么時候可以考慮多元化，傅軍回頭看來，有自己的一個量化標準—“我個人看法，一個企業在自有資金達到1億元，或者一年的銷售達到2億元，年利潤保持在2000萬以上，就可以開始考慮再做一兩個項目。太早，資金不能支持企業全線擴張；太晚，任何行業都不能保持永遠上升，遇到低潮企業就難以應對。”傅軍說。

　　1994年，傅軍開始拿著資金找項目，汽車進口代理和瓷業都是那一年上的項目。“當時大部分湖南的進口汽車都是我們集團代理的，利潤驚人。”這也是新華聯最初的經營理念：“不做貿易不活”。同時集團的“不做實業不穩”的思路又指引傅軍將資金投向瓷業，當年500萬的投入獲得了湖南醴陵一家陶瓷廠的絕對控股權，帶來的是連續8年20%的銷售利潤率和每年幾千萬的稅后利潤。2004年的稅后利潤有望突破6000萬元。

　　1996年是新華聯的投資高峰年。當年投資控股成立的山東東岳化工有限公司，主導產品制冷劑產量和市場占有率都是亞洲第一，是海爾、長虹、美的、格力等100多家家電企業的主要供應商，在國內的市場占有率超過40%。1996、1997年分別投入的800萬和900萬都已經以分紅的形式收回，追加的投資4000萬元，與今年6000萬元的預計利潤相比，已經不是什么危險的投資。2001年，新華聯與東岳化工合資組建東岳高分子材料有限公司。其主要生產聚四氟乙烯樹脂及深加工產品，現在已經達到年產1萬噸的規模，產量穩居國內市場第一。以平均價格4.5億元/噸的價格計算，銷售收入也超過4.5億元。這幾年基礎工業普遍受到重視，各路資本都有意入注，只是苦于找不到好項目，而新華聯在1996年就把戰略調整到化工，早已盡握時機。

　　對獵豹越野車的投資，傅軍更是自稱“戰略眼光”。1996年新華聯的自有資金還不足1億元，一次拿出2790萬元增資長豐汽車。因為認準“中國汽車市場是世界汽車市場的中心。”2000年到2003年，長豐汽車各項經濟技術指標連續四年位居全國輕型越野汽車生產企業榜首。2003年，長豐汽車的核心產品獵豹越野車利潤超過5.9億元，預計2004年的銷售收入會增至82億元，實現利潤7億元。

　　1998年斥資2000多萬元打造的金六福酒業，當年實現3億元銷售，連續四年保持國內新酒銷售第一的位置。“去年金六福的銷量是6萬噸。”不知是因為湖南口音還是得意，傅軍說的“萬”字語調特別重，而且音調還要拐一下。

　　新華聯似乎在房地產行業成名最晚，在北京的新華聯房地產開發公司2000年才注冊成立。事實上，據傅軍向《中國企業家》介紹，新華聯1994年就開始進入北京的房地產行業。“只投了1000萬元，后來追加了3000萬元”的北京新華聯地產在北京房地產商中排名不會超過前20名，但是其在低價房郊區房的市場中確實不容忽視，去年實現12億元的銷售，成為北京通州區第一品牌。在記者采訪傅軍的前一天，新華聯北區新推出的樓盤就有87套的成交量。

　　對于企業何時開始多元化有自己判斷的傅軍，對于企業的上市時機也有自己的量化標準，“當一個企業在行業能夠形成一定的規模優勢，每年銷售收入達到2到3億元，利潤在5000萬左右，就完全可以考慮上市了。”

　　新華聯還缺什么

　　如果不提新華聯在網絡和制藥上的失敗投資，這個集團的多元化路線簡直是遍地開花，處處逢源。傅軍也明白，多元化也不見得是越多越好。多種行業經營的人才匱乏，已經在新華聯有所體現。“我再努力，也不能成為5個以上的行業的專家”。傅軍意識到這一點，在今年4月，面對全集團中層以上管理層發出一封信，要求每位員工推薦一名人才。如果說這種人才思路在集團產業經營時還勉強夠用，新華聯為即將到來的子公司大規模上市又做了哪些準備呢？

　　“世界頂級企業規模的擴大，最重要的能力在于對資源的整合能力。對資源的整合是你要有資源可以整合。”傅軍這么解釋新華聯多元化的發展。對產業資源的整合，無論渠道還是生產性資源，或許傅軍有自己的獨到之處，但是，現在站在資本市場起跑線上的傅軍，對資本市場的準備還明顯不足。

　　1995年在太平洋保險公司增資擴股中搶到6%的股份，無疑是一筆好投資，且不提太平洋保險凈資產已經實現了近三倍的增長，還有每年6%-8%的分紅。但是，如果考慮到這是新華聯惟一的一筆金融領域的投資，新華聯在資本市場的生手身份就暴露無遺。

　　雖然傅軍明確了新華聯今明兩年在資本市場大展拳腳的方針，但是對于即將在國內、香港和馬來西亞三地上市的子公司的控制并沒有一個整體的思路。甚至沒有考慮過成立一個投資控股公司來全面統籌集團的資金。按常識判斷，能夠上市的都是盈利能力出眾的企業，對資本的需求相對不是最強烈的；像房地產等資本密集型的企業要登陸資本市場反而困難。如果不能從集團高度對下屬所有子公司的資金流動加以控制，大批量子公司上市的巨幅資金增量并不能在集團內部得到最有效的配置。

　　傅軍不止一次地說，“一個新華聯系就要誕生了。”以往資本市場上的大“系”，都以資本運作勝出，講究的是用最少量的資金控制最大量的資源，產業整合和運作反倒放在了后面。以產業運作勝出的傅軍，要打造新華聯系，還需時間與市場考驗。

　　附件

　　忽然高調

　　傅軍從沙發上站起來，去辦公桌上拿了一沓材料，呼呼地扇起來了，笑笑說，人比較肥，怕熱。

　　1990年傅軍沒有現在這么胖，可能也沒有現在這么怕熱，他選擇了馬來西亞作為他棄官下海的第一站。一個農家子弟19歲當上公社黨委副書記，26歲升任湖南醴陵市外貿局長，四年后調任湖南省外經委工藝品進出口集團公司副總經理，可謂仕途平坦，但最終還是走上商道。傅軍在選擇投資獵豹越野車的時候說的一句話很有說服力：“世界的核心市場在中國。”

　　看好的是市場，所以下海創辦新華聯集團；看準的是中國市場，所以在馬來西亞完成資金積累后又回到中國。

　　傅軍愛說自己朋友多。很顯然，在國外發展的幾年，傅軍并沒有疏遠了自己的朋友，回國后仍舊能吸引到諸多軍政能源金融部門的朋友加盟新華聯集團，而這些朋友，帶給新華聯的是難以量化的財富。

　　“1996年，湖南省要對長豐汽車增資擴股，我一下子拿出2790萬元。”傅軍問：“現在看來我是有點眼光的吧？”眼光當然可羨，機會更加難得。對即將與三菱帕杰羅合作的企業進行增資，估計不是所有的民營企業都有這樣的機會。在此之前，新華聯的汽車貿易已經覆蓋了湖南70%的進口車，賺得盆滿缽滿。

　　與集團簡介后隆重介紹高管曾任官銜的風格不同，傅軍對“關系資本家”的稱號厭棄了。“中國一年出多少新酒啊，除了金六福，哪個能保持銷售四年連續位列新品牌第一名？這個靠關系就難了。”要靠廣告指引，靠渠道拉動，還要有一個可靠的提供商，別忘了，金六福不生產一滴酒，酒都是五糧液(資訊 行情 論壇)集團生產的。“這是戰略。”傅軍說。

　　收購家鄉湖南醴陵一個鄉辦瓷器作坊也是傅軍的戰略，現在這個企業每年為國家外貿順差貢獻3000萬美元。“中國人有一點不好，沒有專利概念。我在展銷會上擺個杯子，別人偷偷照個相，學著做，壓低價格來競爭，最后大家都沒的賺，”傅軍說這話一點沒上火，“醴陵現在有200多家瓷業公司學我們華聯瓷業，只有不到一半能盈利。可我們一年有幾千萬的利潤。因為我們創新，他們跟不上，總是慢一拍。”

　　提起旗下知名子公司的盈利狀況，集團的戰略眼光，傅軍喜歡加上一句：“可以吹吹牛皮吧？”一向低調的新華聯忽然決定“吹吹牛皮”，應該和上市有關。

　　傅軍空蕩蕩的大辦公室里有兩個小銅像。一個是毛澤東，放在椅后的書架上；一個是孫悟空，放在沙發后面的展示柜上，都擦得亮晶晶的。誰也不知道為什么擺這兩個雕像。