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　　本刊記者李曉明

　　目前各行各業(yè)已經(jīng)涌現(xiàn)出一批具有初步規(guī)模的大中型企業(yè)，它們已經(jīng)形成了規(guī)模化的生產(chǎn)制造能力，并初步建立起跨區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)。作為大中型企業(yè)，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量、有價格競爭力的產(chǎn)品，已成為企業(yè)生存的基本前提。而在我國錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境下，在缺失的企業(yè)及個人信用體系下，在薄弱的企業(yè)管理機制下，如何建設(shè)一個高效、低耗、完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，卻成為中國企業(yè)的一個管理難題。因此，大中型企業(yè)的競爭焦點，已從原先注重生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模的競爭，逐步轉(zhuǎn)移到注重分銷渠道的競爭。對于高速發(fā)展和壯大的中國企業(yè)來說，掌控渠道的時代已經(jīng)來臨。

　　物流配送能力的加強、與各地經(jīng)銷商建立命運共同體以及量販店和便利店的終端建設(shè)，3駕馬車拉動頂新集團在食品領(lǐng)域飛速前進。

　　物流配送：攜手伊藤忠

　　2004年3月29日，康師傅控股有限公司(以下簡稱“康師傅”)董事長魏應(yīng)州及日本伊藤忠商事株式會社(以下簡稱“伊藤忠”)社長丹羽宇一郎在東京貿(mào)易記者協(xié)會宣布：中國包裝食品及飲料業(yè)巨頭“康師傅”與國際貿(mào)易集團伊藤忠聯(lián)合宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步合作開展中國廣大市場的物流事業(yè)。

　　伊藤忠將以現(xiàn)金入股已于1998年注冊成立的“康師傅”旗下負責物流配送的全資子公司頂通(開曼島)控股有限公司(以下簡稱“頂通”)約49.99%的股權(quán)。頂通全資擁有5家獨立法人物流企業(yè)：上海頂通、北京頂通、廣州頂通、沈陽頂通、重慶頂通的全部權(quán)益。本次交易將頂通事業(yè)的企業(yè)價值作價2000萬美元。

　　頂通資本額為166萬美元，截至2003年9月止之前3季營業(yè)額逾1000萬美元，每年將會以兩位數(shù)增長。本次企業(yè)價值經(jīng)評核為2000萬美元，出售約49.99%之股權(quán)，代價為9999988美元(約合新臺幣33200萬元或7800萬港幣)。

　　本刊記者采訪了頂新國際集團康師傅控股公司總裁室副總經(jīng)理滕鴻年。據(jù)他介紹，伊藤忠在日本本土擁有眾多客戶；而頂通目前在國內(nèi)擁有5個獨立物流子公司，在71個主要城市(包括直轄市、省會城市、計劃單列市等)建立了71個物流中心，擁有倉庫71處。雙方希望發(fā)揮各自的特長，共同在中國拓展未來的市場空間。目前，頂通的業(yè)務(wù)已然擴展到“康師傅”之外的產(chǎn)品。當記者問及合作后的物流渠道承載力到底有多大時，滕鴻年說：“中國有多少貨物，就有多少發(fā)展?jié)摿Α薄?/p>

　　通路精耕：建立命運共同體

　　談起“康師傅”涉足物流業(yè)的始末，頂新集團董事長魏應(yīng)交說，早年他為康師傅方便面跑業(yè)務(wù)時就有很深的感觸，當時深刻感受到?jīng)]有通路的痛苦，處處要任人宰割，毛利也是隨時隨處都被痛砍一刀。而且，自己的產(chǎn)品無法與消費者進行直接溝通。那時，心里很不痛快，腦海就漸漸形成了“掌握通路才是最后的贏家，才能做到與消費者直接溝通”的觀念。

　　“康師傅”以10年的時間營造了一個網(wǎng)絡(luò)綿密的行銷、物流配送體系。尤其在1998年開始更進一步從事“通路精耕”，以改革傳統(tǒng)的行銷網(wǎng)絡(luò)，縮短產(chǎn)品配送時間，大幅提升周轉(zhuǎn)率；在中國這個幅員遼闊的市場建立了覆蓋全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)，以成就大中華最大的消費食品企業(yè)。不斷完善有效的行銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一，“康師傅”與伊藤忠雙方結(jié)盟的目的，也是旨在進一步強化“康師傅”原來擁有的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部分。

　　“康師傅”系列方便面取得的市場成就有目共睹。隨著競爭的演進，一些新問題擺在企業(yè)面前，主要表現(xiàn)在鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難以控制、新產(chǎn)品推廣不易。為解決這些問題，“康師傅”認為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經(jīng)銷商、批發(fā)商落后的“坐商”經(jīng)營方式，銷售通路效率較低。通路過長，經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)次數(shù)太多，延誤了產(chǎn)品到達消費者手中的時間，提高了公司的流通費用和產(chǎn)品價格；經(jīng)銷商缺乏開拓市場的主動性，影響了市場占有率的進一步提升。

　　“通路精耕”前，“康師傅”對經(jīng)銷商只有銷量的要求而沒有劃分區(qū)域的要求，通路中最大的問題是區(qū)域間的不良競爭和層次間的不良競爭，造成市場價盤的混亂，通路利潤較低。推動商品流動最重要的力量是通路利潤，所以價盤一旦混亂市場就將失去控制。解決這個問題就要在通路中形成利潤的合理分配，這要求通路的層次必須協(xié)調(diào)、簡潔，這是競爭發(fā)展的必然要求。

　　“康師傅”認為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。中國大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來”。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。

　　產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結(jié)果：一是時間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質(zhì)保證是最高的；二是利益，包括通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的(雖然通路總利潤是一樣的)，同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點。

　　“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證，這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上“康師傅”的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好“康師傅”會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關(guān)系。

　　“康師傅”的“通路精耕”可以概括為幾個要點：

　　1.界定區(qū)域。“康師傅”的市場分為兩種類型，即城區(qū)市場和外埠市場。除了全國范圍內(nèi)的區(qū)域劃分外，在一個城區(qū)市場也要按零售點分布情況劃分片區(qū)經(jīng)營，在每一片區(qū)選取經(jīng)銷商服務(wù)零售點，配備公司業(yè)務(wù)人員協(xié)助經(jīng)銷商工作，這將加強終端工作的深入化和細致化。在外埠市場，由于歷史的原因，不是簡單地以行政區(qū)域劃分市場，而是以商圈的概念來規(guī)劃。

　　2.壓縮層次。一般的通路層次可描述為：廠家→經(jīng)銷商(三階客戶)→批發(fā)商(二階客戶)→零售商(一階客戶)，壓縮層次就是要將經(jīng)營重心下移，加強與二階客戶和一階客戶的聯(lián)系。以城區(qū)市場為例，公司要直接和二階客戶做生意，同時派人員加強終端維護和推銷工作，依據(jù)零售點普查的資料對零售點進行分級管理，設(shè)定相應(yīng)的拜訪頻率。在外埠市場，則由公司業(yè)務(wù)人員輔助三階客戶跑二階，掌握并促進下游通路。

　　3.強化服務(wù)。強化服務(wù)包括兩個方面，即“康師傅”對經(jīng)銷商的服務(wù)和經(jīng)銷商對零售點的服務(wù)。對經(jīng)銷商的服務(wù)體現(xiàn)在幫助其拓展生意，服務(wù)經(jīng)銷商的客戶。在城區(qū)“康師傅”派人幫助經(jīng)銷商做推廣，服務(wù)其下屬的零售點，加強終端銷售力；在外埠片區(qū)，業(yè)務(wù)人員配合經(jīng)銷商服務(wù)二階客戶，提高經(jīng)銷商與下屬客戶的感情，使其業(yè)務(wù)更穩(wěn)定和“網(wǎng)絡(luò)化”，并根據(jù)客戶級別、通路能力制定不同的銷售策略，安排不同的新品上市。同時，針對不同客戶有不同的輔助策略。

　　經(jīng)銷商對零售點的服務(wù)主要體現(xiàn)在主動配送上，即經(jīng)銷商一定要具有送貨上門到零售點的能力。“康師傅”認為，配送是決定通路的一個最重要的因素，是未來通路中競爭力最大的促進手段，零售點會因為配送主動上門服務(wù)的關(guān)系改善頂益產(chǎn)品的銷售，尤其是新品和其他口味產(chǎn)品的鋪貨。所以這一點是必須強調(diào)的。

　　4.客戶結(jié)盟。就是要和經(jīng)銷商結(jié)成“命運共同體”，達成雙贏，一致對外。雙方相互承諾，履行應(yīng)盡的義務(wù)，享受應(yīng)享的權(quán)利。頂益對經(jīng)銷商提供銷售支持，由經(jīng)銷商在所轄片區(qū)內(nèi)專屬獨家銷售，獨家參與促銷，同時不得倒貨，不能與“康師傅”認可價格差異過大。

　　“通路精耕”必然會觸動原有通路的利益，“康師傅”對經(jīng)銷商進行了大量溝通，說明精耕對雙方的利益，積極尋求經(jīng)銷商的合作參與或配合，將其納入新的通路體系。參與者賺到錢的示范效應(yīng)具有很大的說服力。同時“康師傅”通過人員監(jiān)控、編碼管理、片區(qū)管理，了解貨物流向，對不配合者的平拋、倒貨等反彈行為堅決勸止、警告直至停貨，表明了對精耕的實施決心，打消通路的觀望態(tài)度。實施“通路精耕”，憑借通路管理、片區(qū)管理，每個客戶可以賺到該賺的利潤。消除區(qū)域間價差，壓縮倒貨空間，使經(jīng)銷商明白賺錢的方法不是向外而是向內(nèi)競爭，通過提高片區(qū)內(nèi)的占有率來提高自己的利潤。而且客戶是可以“長大”的，一是在轄區(qū)內(nèi)占有率不斷提高，二是客情、服務(wù)等工作做得很好，使原本不屬于他的商圈靠攏過來，自己的商圈得以擴大。“康師傅”不排除區(qū)域調(diào)整的可能。

　　在“通路精耕”實施過程中，頂益逐步統(tǒng)一了公司內(nèi)外的認識，頂住了業(yè)績一度下滑的壓力，完善了操作流程。據(jù)“康師傅”的市場調(diào)查，2000年與1999年大陸的方便面市場總額僅相差1.6個百分點，而今年上半年，“康師傅”的銷量比去年同期平均增長了20%左右，表明其市場占有率進一步提高。

　　總結(jié)運作的經(jīng)驗，“康師傅”認為關(guān)鍵一是在于規(guī)劃，精耕的基礎(chǔ)是對區(qū)域有很好的調(diào)查和了解，規(guī)劃一定要符合本地區(qū)的合理性和現(xiàn)實性，同時規(guī)劃不是短暫的而是長期性的，要體現(xiàn)進度和過程；二是執(zhí)行，尤其是對基本動作的執(zhí)行和檢核是最重要的，包括業(yè)務(wù)人員的拜訪能力、拜訪頻率和標準作業(yè)流程，這是決定全局的關(guān)鍵因素。此外教育訓(xùn)練具有非常重要的作用，應(yīng)貫穿實施全過程，同時公司要強化督導(dǎo)。

　　今年“康師傅”公司已經(jīng)開始在東北地區(qū)著手嘗試B2B電子商務(wù)，與城區(qū)和外埠經(jīng)銷商進行電子連接。“康師傅”提供軟、硬件協(xié)助經(jīng)銷商進行銷售管理和客戶管理工作，并藉此做好自己的“建議銷售”，加強雙方之間雙向、及時的溝通，強化與經(jīng)銷商結(jié)成的“命運共同體”。

　　銷售終端：由量販店到便利店

　　6年前，頂新集團開始涉足銷售終端的建設(shè)。1998年，頂新集團的首家樂購在大陸最現(xiàn)代化的城市——上海成立。5年來，樂購經(jīng)過不斷調(diào)整經(jīng)營模式，由大賣場組合百貨商店街、名店街、餐飲街、兒童游樂場等，提供多功能配套店的組合。董事長魏應(yīng)交強調(diào)：在市場拓展方面應(yīng)采取逆向思維模式，用于進入別人不敢去的市場。以沈陽為例，當時很多人認為在冰天雪地的地方很難經(jīng)營，出門的人少，怎么開店？事實卻證明，“沒有人”的說法是錯誤的，因為大賣場有暖氣，因此帶來人流，生意反而好，如果是在競爭激烈的華南地區(qū)，反而不見得好。新的經(jīng)營型態(tài)讓樂購先有了租金做后盾，可以更穩(wěn)健地發(fā)展，所以樂購從一開始就賺錢。

　　現(xiàn)在，樂購已經(jīng)擁有25家店，今年將再投資10億元人民幣增加14家店，達到39家；分布地區(qū)則遍及華東、華北與東北地區(qū)。2003年樂購的營業(yè)收入為44億元人民幣，獲利約為9000多萬元，預(yù)計明年將以40%的速度增長，獲利增長可達50%。

　　由于中國流通市場日趨激烈，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外商大賣場紛紛介入，魏應(yīng)交估計中國的流通市場在未來幾年內(nèi)將會出現(xiàn)整合和并購，最后只剩下3、4個品牌。隨著2005年零售業(yè)的開放，樂購將以躋身中國前5大賣場連鎖系統(tǒng)為目標，在2008年達到150家。

　　魏應(yīng)交相當看好中國流通業(yè)的市場潛力，以量販店為例，只要人口達到20至30萬，就可以開一家量販店，以中國市場規(guī)模看，還有極大成長空間。康師傅經(jīng)過多年的摸索，體會到只有掌握了通路才是最后的贏家，而賣場則是最后的主宰，因此頂新集團在流通領(lǐng)域絕不會缺席。

　　事實證明，大賣場的經(jīng)營模式已經(jīng)被接受，以樂購的經(jīng)營策略為例，既可為消費者提供百貨公司的服務(wù)品質(zhì)，又可以提供相對較低的價格，因此開始改變大家的消費習慣。

　　根據(jù)統(tǒng)計，到2003年底，中國的大賣場總數(shù)將達908家，年增長幅度高達30%。以區(qū)域看，華南仍然是大賣場的“一級戰(zhàn)區(qū)”；其次為急起直追的華東地區(qū)；然后是華北、西南、東北和西北。

　　此外，頂新集團在用心經(jīng)營樂購的同時，正積極規(guī)劃另一流通模式——便利商店。頂新集團已經(jīng)開始與日本伊藤忠商社在中國合作經(jīng)營全家便利商店，現(xiàn)已在上海以“全佳家便利商店”為名展開試運營。一方面測試市場，另一方面也是積極訓(xùn)練員工。