文/何慕

　　經過一番跑馬圈地，劉永好已經為新希望乳業的整體布局上搭出了框架，但是所收購的企業是否能夠形成有效的合圍之勢，仍需拭目以待。

　　根據新希望的戰略規劃，集團介入乳品行業確定“用3~5年時間，做成全國最大乳業

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聯合體”和“用5年時間，成為中國乳業三強”。現在看來，從2001年11月控股四川陽坪乳業開始至今，新希望先后控股11家乳品企業，分別是安徽白帝、重慶天友、四川華西、長春苗苗、杭州雙峰、河北天香、青島琴牌、杭州美麗健、云南蝶泉、昆明雪蘭，且目前在東北、華南等地的收購行動也在緊鑼密鼓的籌備與進行之中。可以說，在中國乳品歷史上，劉永好的收購速度和出手的大氣都是空前的。

　　目前新希望控股的11家企業多為地方乳品企業，大小不一，狀況各異，分布區域為東北(苗苗)、華北(天香、琴牌)、華中(白帝)、華東(雙峰、美麗健)、西南(天友、華西、陽坪、蝶泉、雪蘭)等區域。從區域上看，目前除了華南、西北區仍是空白之外，新希望乳品基本已涵蓋了中國五個行政大區(地圖中深灰色區域)，但仔細研究，從圖一所示，我們發現拋開傳統行政大區劃分概念，新希望目前控股的乳品企業集中于兩個地區，一個是以巴蜀、云南為主，另外一個是集中于沿渤海、黃海線；中原以下至南方(地圖中淺灰色區域)，目前還是空白；具有戰略意義的西北片(地圖中中灰色區域)新希望還沒有介入。

　　可以發現，新希望乳業目前在國內市場的整體布局上搭出了框架，但還沒有完成對中國乳品戰略區域的整個合圍。

　　目前，新希望已控股和參股的十余家地方乳制品企業存在較多的優劣互補與長短重復之處。目前看來，在資源整合的速度與力度上，新希望是滯后而乏力的；在戰術與技巧層面，仍然存在較多和較大的整合技巧與空間。

　　品牌資源的整合

　　對于想在液態奶領域一展宏圖的新希望來講，沒有一個“叫響全國”的品牌是難以想像的。這將嚴重制約新希望乳業下屬十余個乳品企業的資源整合，造成嚴重的資源與資金浪費。

　　目前的新希望乳業在品牌方面面臨著以下三個難以回避的難題：

　　1.屬下品牌雜小，難撐全國江山。

　　新希望收購的十余家乳品企業各自擁有一個甚至多個品牌，其中除了“天香”在酒店奶方面擁有相對廣泛卻不夠響亮的市場知名度之外，其他幾乎都是出了本省甚至本市便無人知曉的純地方性品牌——即便是“天香”在酒店奶方面的品牌影響，也遠遠遜色于同城的“妙士”。可以說，以目前新希望屬下的十余家乳品企業品牌現狀，要想扶持其中任何一個，使其成為全國性強勢品牌，其難度都很大。

　　“新希望強勢介入乳品領域”經媒體爆炒之后，雖在一定范圍提升了這些“地方軍”在全國范圍的知曉度，但此類報道僅僅是傳遞一種市場動態與經濟信息，并沒有給消費者太多的“購買新希望乳品”的理由，所以對新希望乳業和被收購企業品牌建樹與產品銷售的幫助作用也是有限的。

　　2.“新希望”品牌內涵與原有基礎，難以(也不宜)延伸至液態奶領域。

　　“新希望”原有品牌的內涵與基礎對新希望乳品銷售所能帶來的幫助并不十分理想的。嚴格上講，液態奶應屬于農產品范疇，但絕大多數消費者會將其劃歸飲料、食品等大品類范疇。若不經“精雕細刻”和超群的創意與傳播，“新希望”原有的“農業內涵”對液態奶產品的銷售并不會帶來直接的幫助。同時，知曉新希望的人大都了解其是一家從事飼料產品經營的企業(至少是做飼料起家的)，而“飼料”與“牛奶”之間的關聯不僅對產品銷售沒有幫助，甚至還會起到反作用。

　　因此，我們認為“新希望”作為統一后的乳品企業名稱無可厚非，而且能夠證實企業的實力、信譽和追求，但作為液態奶產品品牌則是弊大于利的。

　　3.新希望在收購乳品企業時許諾的“三不”，將是品牌歸一的規則障礙

　　新希望在收購許多企業時都承諾了諸如“三不”之類的條件，其中往往包括了“不放棄或改變原有品牌”這一條款。作為獲得收購成功的一個“籌碼”，并在一定時期內發揮原有品牌影響，短期內是可以理解的，但從長遠看來，十幾個品牌“混打”天下的局面是必須改變的。于是，這又為新希望統一品牌增加了一條難以規避的“規則障礙”。

　　要解決這些矛盾，我們建議新希望乳業實施“聯合品牌”(或稱“復合品牌”)的策略。即，由新希望乳業(總部)注冊一個全新的乳品品牌，如××牌，在區域市場與當地的下屬企業原有品牌組合使用，如：“××-華西”，“××-雙峰”，“××-白帝”，“××-琴牌”等(對于長春“之類”的原本在當地就沒有什么品牌影響的被收購企業來講，則可視溝通狀況，直接起用新品牌)。

　　與之相應，新希望在中央臺等全國性媒體上投入的廣告宣傳將全部聚焦××新品牌，而不下掛任何區域品牌，但在各個區域進行廣告宣傳時，則力推組合品牌。由于有全國性媒體的拉動，且不違反當初的“三不”約定，相信大多數地方企業是能夠接受這一建議的。這樣以來，便可以在“借用”各區域原有品牌基礎上，達成對新品牌建設的目的。一旦新品牌成為名副其實的高知名度強勢品牌，我們便可以與“老品牌”脫鉤，甚至逐步取代和統一紛亂的十余個地方品牌。

　　根據以往的經驗推測，在保證相對強勢的媒體廣告投放的前提下，新品牌從推出到“一統江河”一般需要2～3年，甚至可以壓縮到1～2年以內。

　　必須提醒的是，在規劃和創意新品牌時，必須慎而又慎。既要遵從常規的品牌命名原則，又要考慮到與十余個含義與語調(包括方言)各異的現有品牌的協調組合。這看似一件“幾個字的創意”的小問題，實則是一項系統工程，并將對新希望乳業的后期運作造成深遠影響。

　　產品與生產的整合

　　結合世界發達國家經驗與國內乳品增長趨勢分析，未來的液態奶消費必將以低溫保鮮產品為主。作為發展中的中國乳品市場，在相當長的一段時期內，常溫(UHT)產品仍舊有著極大的市場需求空間。由于新希望收購的大多是地方品牌的“城市乳業”，各自行銷半徑都相對有限。于是，采用巴氏滅菌方法的短保質期鮮奶(一般保質期在2～7天，且需冷藏)自然成為其主銷產品，而超高溫滅菌(UHT)的長保質期奶(一般保質期在1～6個月到)則相對處于弱勢。這種產品結構，與保鮮奶必然成為城市消費主流的發展趨勢是極其合拍的。但對于同處一地或臨近的同門兄弟來講，這種產品重合則是極為不利的。品牌、廣告、通路、物流等諸多資源不能共享暫且不講，“皇軍打偽軍”的窩里斗也一定是難免的。

　　因此，“新希望”在以巴氏殺菌的低溫保鮮奶為重點產品的同時，也決不能忽視對UHT長效產品的開發與推廣。否則，必將失去極為可觀的市場與銷量。

　　我們可以粗略地將中國液態奶企業的發展模式歸納為以下幾種代表形式：

　　從以上幾個簡單的圖示我們可以清晰地看到，“新希望”介入乳業的基礎條件、介入方式、擴張速度、企業結構、資源狀況、市場環境等，均與目前國內其他乳業巨頭有著本質的區別。“收購(或新建)→整合(品牌、資源)→聯動→全國(市場)→前三甲”應是“屬于新希望自己”的戰略發展思路。而在這其中的“聯動(新希望乳業內部企業的呼應與聯合)”，區域“壟斷者”與市場“擴張者”并存，便是很好的策略搭配。“華西”、“天友”、“白帝”等自然應承擔區域“壟斷者”的角色——當然，所指區域并不一定單指其所在城市，而是指以其所在地為半徑的相對集中區域；“蝶泉”則最為適合承擔市場“擴張者”的角色——當然，也并非是指必須“占領全國”，而是在運費等綜合成本允許的前提下，相對擴張自己的市場半徑，并與其他兄弟企業互補與聯動。

　　通路資源的整合

　　在分銷通路方面的整合，新希望很明顯是滯緩和落后的，僅舉幾個“很小”的例子予以說明：在成都和杭州，新希望均有兩家乳品企業，但兩家各自都擁有“完整”的市場運作班子，機構與人員的重復暫且不講，僅就渠道建設與終端拓展方面，就存在較多的重復與浪費，兩家各自組建分銷網絡，在與“家樂福”、“華聯”、“聯華”等大賣場和連鎖超市溝通時，要分別支付各自的進場費、條碼費、促銷費等，這些看起來“不大”的費用，在整個新希望乳品體系中累積起來，每年總計絕不會少于數百甚至上千萬元；再如，河北保定的“天香”酒店奶行銷全國，而它在成都又必然會遇到“華西”麾下的“怡爽”(酒店奶品牌)的拼爭，兩次繳納的進場費、促消費和贈送的冰柜等費用暫且不講，渠道與終端層面的競爭甚至“窩里斗”就難以避免。

　　當然，這還只是表現在通路方面的一些“小問題”，其他諸如行銷區域的規劃、產品線的組合、銷售隊伍與渠道的共享、物流體系的整合運用、通路口碑的聯合打造等等，都是新希望必須整合的重要內容。

　　除了上述的三個方面，新希望還面臨隊伍與人才的整合以及體制與管理的變革等諸多問題。劉永好此番進軍乳業調集了國內乳品行業的“精兵強將”，快速組建了一支乳業“夢之隊”。值得提醒的是，目前新希望乳業中高層管理團隊似乎以乳品專業的技術專家、產品研發、生產管理與宏觀決策者為眾，而具有豐富市場運作經驗，能夠切實進行市場規劃、拓展與管理，能夠親自帶兵打仗的實戰型高級營銷人才則相對匱乏，人才結構相對失衡。我們都清楚，“結構的力量是無窮的”，只有結構合理、長短互補的團隊才是優秀的團隊。新希望乳業這種“頭重腳輕”的人才結構，必然對實際市場業績的達成帶來不利影響。

　　另外，新希望原有體系那些“一頂草帽兩腳泥”、勤勤懇懇賣飼料的子弟兵，如何與乳業的外來“空降兵”達成高度融和與協作，也是劉永好不得不思考和權衡的難題之一。

　　劉永好閃電般快速收購的11家乳品企業，大多都是一些傳統國有或集體企業，且在空間上遍布全國8個省份，由此而帶來的文化、理念、體制、管理、人文等方面的問題錯綜復雜。僅從媒體的公開報道便可獲知，被新希望收購的企業高層人員集體辭職，新希望派駐的財務人員在新企業找不到自己的位置，甚至生產工人集體罷工、停產等事件已有發生。這對于一心專注于快速收購、快速行進的劉永好來講，不啻敲響了警鐘。

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