萬通實業與泰達的合資無疑是一個重要的事件，它標志著在中國房地產業受到信貸收緊、獲取土地成本增加的雙重擠壓下，民營資本的經營能力、國有資本的資源獲得能力與資本市場這三者必須組合。這已經成為中國房地產業的新基因

　　□本報見習記者 吳傳震

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　　2003年初，萬通集團董事局主席馮侖許下了一個心愿；2004年4月10日，馮侖向外界宣布，他的心愿———“學先進、傍大款、走正道”———終于如愿以償。

　　他傍上的大款就是天津泰達集團。在這一天，馮侖在北京中國大酒店宣布萬通實業的總股本由原來的8億股增加到11.08億股，天津泰達集團將認購新增發的3.08億股，從而占萬通實業27.8%的股權。中國房地產界眾位呼風喚雨的人物劉曉光、王石、任志強，學界翹楚茅于軾、張維迎共同見證了萬通實業成立11年來的首次增資擴股。

　　16個月后回頭看，“學先進、傍大款、走正道”此語頗有點先知先覺的意思。

　　更重要的是，在這一天，主導中國房地產業未來發展的基本定律也初步顯現。從這點來看，“九字方針”更多地預示了中國民營房地產企業的宿命。

　　傍著大款走正道

　　天津泰達集團是個什么樣的角色？它夠得上稱作馮侖口中的“大款”嗎？

　　從規模上來看，泰達夠得上這頂帽子。它的母公司泰達控股公司是2002年在天津開發區總公司、泰達集團和建設集團的基礎上合并的天津第一大國有企業，它本身則背靠天津開發區，泰達(TEDA)就是天津經濟技術開發區的英文字母的縮寫。泰達集團資產規模超過120億元，泰達控股有限責任公司資產規模約為400億元。

　　毫無疑問，馮侖如今的確成功地“傍”了個“大款”，但如此一來，他所掌控的萬通集團只占了萬通實業的26.7%股權，失去了控股地位。“傍大款”的代價是控股權旁落他人，乍一看，這大款傍得是有點冤。

　　從1990年代開始下海，然后去海南搞房地產，經歷十余載風雨，到現在這樣的地位，馮侖不易。為什么他愿意放棄自己苦心經營十多年的公司大股東的地位呢？

　　換句話說，像泰達這樣的“大款”到底魅力何在，竟引得馮侖此等人物甘愿舍棄控股地位？答案是資源獲得能力———他們能夠拿到土地，能夠拿到信息。因為在資本和土地層面的雙重擠壓下，馮侖已經來到了這樣的境地之中：必須開放股權，聯手泰達，才能繼續擁有玩游戲的資格。這一點是馮侖的無奈，也將是中國眾多民營房地產企業的無奈。

　　不過馮侖有理由比其他民營房地產企業感到幸運，因為他在無奈之余，已經搶先賣了個好價錢。因為泰達也并非萬事如意。他們缺什么？缺的是經營能力。像萬通實業這樣的民營房地產企業靠什么“傍大款”？靠的正是經營能力。

　　一句話，中國房地產業的民營企業和國有企業的天生不足使兩者必須聯手起來。這才是正道。

　　萬通實業與泰達的合資無疑是一個重要的事件，它標志著在中國房地產業的洗牌前夜，民營資本的經營能力、國有資本的資源獲得能力與資本市場這三者的組合，并且這種組合已經成為新的基因。這種基因的出現離不開中國經濟發展和國內體制的現狀。

　　雙重擠壓

　　事情得從2002年說起。

　　2002年第三季度的國內投資增長率超過了30%。這是一個比1992年、1993年都快的速度，是改革開放以來最快的增長率，毫不夸張地說，人們都可以聞到高速行進的中國經濟列車在空氣中摩擦產生的焦糊味兒了。學術界警覺起來了，他們開始了關于“經濟是否過熱”的討論。房地產過熱的意見也時有耳聞。

　　春江水暖鴨先知，馮侖這樣的老江湖容易先一步感受到水溫的變化。2003年初，他提出兩點，第一點是要反周期，要熨平房地產周期波動的影響，第二點就是“九字方針”。

　　“九字方針”早就開始執行。2002年末，萬通實業委托東方高圣投資顧問公司尋找戰略投資者，用馮侖的話說，就是“萬通要健身”。

　　在這一過程中，事情卻難以控制地向不利的方向滑去。

　　2003年6月13日，央行發布《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》。這個被地產業以“121號文件”相稱的通知最重要的規定，莫過于“房地產開發企業申請銀行貸款，其自有資金(指所有者權益)應不低于開發項目總投資的30%”這一條。

　　誰都知道地產業其實玩的是銀行的錢，雖然看上去“自有資金不低于30%”似乎是一件很簡單也很理所當然的事，實際上這可要了地產業的命。馮侖就表示萬通實業的負債率在40%與50%之間，盡管沒有達到“121文件”的要求，但在房地產業已經算是一個少見的成績了。因此“121文件”甫一露面就在全國引發了強烈的激蕩，也就是從此時開始，央行“房貸新政”逐漸施行，各地商業銀行信貸開始收緊。

　　萬通地產的負債率遠遠低于房地產業的平均水平，但資金的缺口在商業銀行信貸收緊后仍然拉大了。“‘121文件’的出臺堅定了我的想法。”馮侖說。

　　與資金收緊相比，更讓萬通實業及國內房地產企業頭痛的是土地成本不斷攀升與獲取土地的難度越來越大。

　　據了解，至2002年底，國內各主要城市已經落實了《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》(國土資源部令第11號)和《國土資源部、監察部關于嚴格實行經營性土地使用權招標拍賣掛牌出讓的通知》(國土資發【2002】265號)要求。

　　在操作過程中，這些確保國有資產保值增值的制度實行價高者得的辦法，原是為公平起見。但房地產商在拍賣過程中競相抬價，使獲得土地的整體成本增加。在南京、杭州等地，已經出現了中小房地產商拿不到土地的情況。“現在到海南，要一個海灣容易，要100畝地難。”東方高圣投資顧問公司的董事溫峰說。

　　信貸收緊，獲取土地的成本增加，概括而言，對萬通實業資金的實力要求增加了。在這樣的雙重擠壓下，馮侖在可選擇的范圍內為自己作了最佳安排———“走正道”。

　　在馮侖的謀劃中，正道就是海外上市。溫峰透露，這兩年，馮侖一直和國際投資界保持緊密的聯系，不斷向他們推介萬通實業。

　　但即便萬通實業早早實行了股份制，每年5月的股東大會雷打不動，年報年年出，它的規模畢竟不能與具有政府背景的大房地產企業相比。這增加了海外上市的難度。

　　在東方高圣投資顧問公司總經理陳明鍵的眼中，海外上市好比西天取經，萬通實業僅僅是經營能力強，還得需要一位唐僧一樣有廣泛政府資源的企業一起，才有可能取到真經。

　　天津泰達集團就是陳明鍵眼中的唐僧。

　　此點也得到了馮侖的認同，泰達集團能給萬通實業增資添彩的恰恰是它的政府背景以及手中的土地資源。“有了泰達之后，萬通實業這個姑娘會打扮得更漂亮。”馮侖說。姑娘漂亮了，在國際市場上身價必然會隨之升高。

　　合作的道路

　　2002年底，馮侖主動找到了天津泰達控股有限公司。2003年初，萬通實業終于從20多家企業里，確定了自己的意中人。2003年2月24日，泰達投資控股有限公司董事長兼總經理劉惠文和馮侖在東方高圣上海公司首次會晤，相見甚歡，兩家公司的合作就此開始。

　　隨后，泰達控股下屬的泰達集團和萬通實業的代表頻頻往返于京津兩地。萬通實業倡導的美國模式、管理團隊及萬通的品牌，得到了泰達的認可。“萬通實業的作品比較適合我們的發展方向。”泰達集團總經理孟群說。

　　“覺得遠一點比較好，如果在北京，可能受政府的影響比較大。”馮侖這樣解釋沒有和北京市的國有房地產企業合作的原因。

　　但是兩個企業畢竟是屬于不同的性質。在泰達內部意見并不統一，主要的擔心無非兩個：一、民營企業的操作是否規范？二、萬通實業的負債是否清楚？而萬通實業也有自己的顧慮，最主要是擔心大股東是否會將萬通實業變成國有企業。

　　在經過雙方的協調之后，在2003年9月，雙方簽署了戰略合作框架協議，確立了共同發展的戰略合作伙伴關系，并強調信息共享。

　　從2003年9月起，合作就進入具體的操作階段。到2004年3月中旬，雙方簽署了增資擴股協議。

　　在與泰達合作的同時，馮侖將手中持有的民生銀行的1.6億股股票轉給了史玉柱，并勸說萬通實業的第四大股東廣東核電共同增持，只是由于房地產非電力部門的主營業務，最后沒有達成。

　　現在來看為什么馮侖會放棄大股東地位就順理成章了。“因為泰達一定要這樣。”溫峰說。泰達集團是代替政府進行投資。在泰達集團形成主業之后，為了便于操控，投資企業都是采取控股的方式。

　　“此次是各讓一步，”孟群說，“我們看中萬通實業的團隊與專業能力，萬通實業和泰達之間的結構和優勢互補性。”

　　孟群說：“我們有資源，要實行資源經營。”

　　雙方合作以后，萬通實業在天津的第一個項目，將是泰達集團在海河源頭的那塊超過80萬平方米的土地。為此，萬通實業將和泰達集團下屬的城市開發公司共同出資成立一家新的項目公司來操作。

　　萬通實業的下一步是進行國際私募。馮侖和泰達集團達成協議，為保持目前股權結構的平衡，將確保國際資本不超過總股本的25%。馮侖預計在完成國際私募之后，萬通實業的總股本將達到15億元，然后就是順理成章的海外上市了。萬通實業將這樣勾畫出一條清晰的軌跡，盡管萬通實業為此付出了一定的代價。

　　馮侖越過這道檻并不容易。他固然通過附加條款保證了自己對企業的控制力，但是隨著萬通實業和泰達集團的合作場面的拉開，依然有許多問題需要解決。

　　但馮侖最終還是選擇走出這一步。他認為，國內的房地產企業抗風險能力極低。今后國內的房地產界將只會存在兩個類型的房地產企業：一類是資本、實力雄厚等巨頭企業，另一類就專門型的特色企業。與泰達聯合，為的就是成為前者。而大型國有企業與專業房地產企業結合無疑可以減少風險。

　　這與經歷有關：馮侖曾經親身經歷過海南地產泡沫與1993年至1999年北京樓市的數年不振，他自然看得到中國民營房地產企業在今后幾年里的命運。

　　萬通實業四大皆通

　　使兩家走到一起的，是彼此戰略的契合，體現了能力與資源的聯姻。

　　泰達有自身的考慮。泰達集團做房地產的定位是“城市開發”，也就是獲取大片的土地進行造城運動，而不是單個項目的無序競爭。泰達集團在2002年提出的新戰略表明，泰達將大力發展以城市開發為主的新型房地產業，并用3至5年的時間使其逐步成為泰達的支柱產業。

　　這可要花不少錢。舉個例子，泰達位于海河源頭有一塊80多萬平方米的土地，那塊土地雖然是通過協議轉讓過來的，但拆遷費用就花了19億元。

　　雖然泰達集團在1999年就開始做房地產，泰達控股公司也有泰達房地產，但都以開發低端商品房為主。與萬通實業相比，泰達的確可說得上涉足時間不長、對房地產行業認識不深。此時就需要市場操作能力強的搭檔來幫忙。泰達集團總經理孟群說：“我們希望能產生更多的價值。獲得土地，從而獲得利潤，這是價值的最高體現。”萬通實業立足高端的優點受到了青睞。

　　在2003年深圳的房交會上，萬通實業提出了新的發展戰略，從全方位的房地產商轉變為一個立足于高端物業的房地產投資公司，主要產品就是萬通中心和高檔住宅。這一點，是泰達覺得萬通實業身上最有魅力的地方。

　　泰達手中的土地儲備及政府關系，則是萬通實業所缺乏的。到2003年底，泰達集團在天津和海南的土地儲備相加超過了3平方公里。按容積率為3計算，3平方公里可以建造900萬平方米的樓盤，30萬平方米以上的樓盤就算是大樓盤了，這么說泰達手上擁有的這3平方公里足夠建起30個大樓盤。更重要的是，這些土地全都處于城市繁華地段。據馮侖預計，這些土地的總價值超過100億元。天津市目前正處于大規模開發時期，從去年開始，今后5年將有7500億元資金投入這個城市進行建設。毫無疑問，這將帶動天津房地產業的發展。對萬通實業而言，這可是一個極好的機會。

　　此外還有重要的一點就是，泰達集團還下屬有金融業務部門，而泰達控股公司當初成立的目的之一，就是實現“資本大循環”。

　　用馮侖的話來說，“在戰略方向確定之后，我們還需要動力系統支持。”泰達是萬通實業的動力系統，它給萬通實業供應的就是土地和資本。

　　如此一來，若能接入泰達體系，對萬通實業而言，土地、資本、政府關系、海外上市，四大皆通。

　　-觀點

　　●任志強(北京市華遠新時代房地產公司總經理)：

　　除了解決資金問題以外，泰達還有更多的資源和萬通進行合作，這兩個企業可以在融資之外資源互補，創出一條新的合作之路。過去我們看到的多是民營企業如何去改造國有企業，現在則更多看到國有企業與民營企業或者是專業化的企業相結合，提出新的要求。不但要在資本市場上結合，擴大資本金，也要解決資金利用的問題。只有解決好這兩個問題，才能用其他的方式迅速地使自己的企業跨過各種各樣的瓶頸而成為最重要的企業。

　　●張維迎(北京大學教授)：

　　國有企業占有中國最大量的資源，包括土地資源、資本資源和人才資源，非常可惜的就是過去若干年并沒有創造相應的效率。如何使得優秀的民營企業、優秀的民營企業家使有效的國有資源發揮作用，如果這件事情做不好，中國未來經濟增長就會變成一個非常艱難的問題。

　　我覺得萬通與泰達的合作是一個非常好的形式，民營企業和國有企業的優勢互補，最重要就是要解決體制方面的合作問題。合作不是容易的，外資企業和中國國有企業的合作就出現了好多障礙，很多合資企業WTO以后可能就解體了。如何把潛在的合作優勢變成現實的合作優勢，不僅取決于民營企業家，也取決于國有企業領導人。