本報記者 李利明 冉學東 北京報道

　　變化總比計劃快嗎？對于現有18萬正式員工的中國銀行，如何管理變化也是決定其改革是否成功的一個關鍵。現在，一切都在按計劃、漸進式地穩步推進著。

　　今年3月，中國銀行總行在河北、天津、北京三個分行就人力資源改革進行了為期近

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1個月的前期調研，分行改革項目實施方案現正等待總行相關領導審批。

　　“在業務整合過程中，著重于職能的整合，而不在于機構的撤銷；在人事制度改革中，我們不會大規模裁員，而是建立員工能上能下、能進能出，薪酬能高能低的機制。”4月14日，在例行的新聞發布會上，中國銀行新聞發言人、中行行長辦公室主任王兆文談到深受關注的機構調整和員工裁減這兩個問題時，這樣明確表態。

　　在中行的人力資源改革的時間表上，今年5-6月，推進國內試點分行改革項目，7-12月，形成明確的改革成果和整體工作方案，采取“先總行后分行”，全面推進實施。

　　著重職能整合

　　按照國務院的要求，今年內，兩家試點銀行要實行機構扁平化和業務垂直化管理，整合業務流程和管理流程，優化組織結構體系，完善資源配置，提高業務運作效率。

　　而早在2月16日，中國銀行行長助理、重組與上市辦公室總經理朱民博士就向記者透露，中行正在根據戰略對業務流程進行整合，使得中行的整個業務流程更加接近國際商業銀行的流程。

　　兩個月來，中行已經啟動了總行部分業務和部分分行流程整合的工作。總行信貸賬務集中整合和部分縣支行業務流程及管理職能整合已先期展開，總行各部門的職能也開始進行了調整。

　　王兆文告訴記者：“我們在機構整合過程中，著重于職能的整合，而不在于撤銷哪些機構。我們會根據實際情況做出選擇，決定哪些機構的職能應該合并，哪些應該分離。”

　　中行內部有關人士向記者透露，中行業務部門整合的總體思路是面向業務、面向產品，向集約化、公司化轉變。原則是能夠改變成產品部門的，決不延續管理部門的做法，做到歸口歸位，決不出現職能交叉，并在總行層面，幾個業務部門正在或者即將進行整合。

　　在業務部門整合的同時，中行也對支持保障部門著手進行改革。總的思路是精簡高效，該撤的就撤，該改制的就改制，向內部有償服務化、社會化轉變。其原則是通過拆分、重組，能夠整合歸位和精簡的，決不延續運行。

　　內部消化冗員

　　正是基于職能的整合，而非撤銷機構，中行在股改過程中不會大規模地裁減機構，也不會大規模地裁減員工。

　　“我們已經確定了對人員崗位進行調整，有些人會下來，但不會流到社會上，我們自己消化。我們會通過培訓的方式，通過擴大業務的方式，擴大經營范圍的方式來消化剩余人員。”王兆文表態說。

　　有著6萬臨時員工和代辦員的中行，迅速發展的業務也需要相應的員工來補充。“中行的員工問題主要還是人員的知識結構和人員的分布問題。”中行新聞發言人、資產負債管理部總經理周凝女士認為，“所以現在中行在設計人力資源改革方案，以形成一種機制來調整人員結構，使更多的后線員工調整到前線，對這些后線員工加大培訓，使他們能夠適應前臺的工作。”

　　中行一位不愿意透露姓名的人士告訴記者，中行股改上市不走分拆公司形式，不搞大規模裁減人員、裁撤機構的路子，著力點放在人力資源機制的轉變上，但要采取內退、病退、閑置和待業人員退出、違章違紀違法人員退出和下崗培訓的形式，探索人員退出分流問題，盡量使員工在不出大門的前提下將其放在適合的崗位上。

　　置換員工身份

　　中行行長肖鋼有一句名言：中行股改上市后，全行的體制和員工的身份就全變了，上到行長，下到員工，全部成為打工者。

　　王兆文透露，中行將會在今年上半年實現整個按照商業銀行運作模式建立的用人機制、考核機制和激勵機制，然后逐步推開。

　　在王兆文看來，轉變觀念、轉變機制是中行股改成功的關鍵。他向記者介紹，由一個國有的金融企業轉變為一個上市的股份制企業，觀念轉變的難度可想而知。中行的員工和管理人員都是在這個機制下，工作生活了幾年、幾十年，如果讓他們一下子把觀念轉變過來，確實是非常困難的一件事情。

　　為了動員廣大員工轉變觀念，從去年開始，中行進行了大規模的、分層次的培訓。中行總行先后組織了6次專題講座，請國家管理部門、國際咨詢公司和成功上市公司的專家授課，授課對象是包括行長肖鋼在內的高級管理人員；今年以來，中行將組織各分行和總行各部門“一把手”的學習班，采取理論與實踐相結合的方式進行培訓，到國外學習考察先進銀行的管理經驗和方法。

　　王兆文告訴記者，作為中行的三位新聞發言人之一，中行行長助理朱民之所以沒有出席4月14日的新聞發布會，就是因為他帶著中行第一批中層“一把手”到美國參加培訓去了。除了各種培訓外，總行領導與各層面的員工10多次廣泛深入進行了座談、交流，面對面溝通和答疑解難，并通過其他多種方式了解員工思想情況、傳達股改動態。

　　中行內部有關人士告訴記者，肖鋼對中行的人力資源工作有8項指示：員工轉變身份、市場化用工；改革干部行政級別制度；按需設崗、以崗定責、競聘上崗；新的績效考核辦法，按崗按責考核，量化考核；新的薪酬辦法，區分價值，拉開差距，留住關鍵人才；正常的人員退出機制；大膽選拔年輕干部；建立專業化的人力資源管理隊伍。中行整個人事制度的改革就是在這8項指示下展開的。

　　王兆文透露，中行與國家有關主管部門就中行員工身份置換問題進行了溝通。目前，具體的改革方案正在行內醞釀討論，討論成熟并報批后，擬于今年下半年開始實施。其基本思路是股份制改造后，中國銀行員工都要由全民所有制企業員工轉為股份制公司的員工，要取消干部行政級別，廢除官本位制度，設置專業和技術職務。不唯學歷，不唯資歷，不唯身份，不唯職稱，不拘一格選人才。按需設崗、以崗定責，通過按需設崗和科學的崗位分類來定崗、定編、定員，調整員工結構，嚴格控制員工總量，建立正常的人員退出機制。圍繞(職務)能上能下、(崗位)能進能出、(薪酬)能高能低要求，加快建立市場化的人力資源管理機制。

　　業內人士和中行內部有關人士都認為，在不大規模裁員的情況下，能否建立員工能上能下、能進能出，薪酬能高能低的機制，這是中行股改面臨的一大難題和挑戰，也是漸進式推進股改在保持平穩運作的同時面臨的一個挑戰。

　　中行的機構調整重在整合

　　整合業務部門

　　1、銀行卡中心：實行公司化管理，卡中心現有的總行人員與總行斬斷關系，退休后可以回到總行。

　　2、資產負債管理部：將剝離體制改革、戰略規劃等非核心的業務，專司司庫職能，其現有的年報、監管報告、評級等職能將劃給財會部。

　　3、結算業務部：要變成產品部門，不單純搞管理，也要面對客戶。

　　4、公司業務部要建立營銷中心，與其他產品部門聯動營銷。

　　5、成立總行電子銀行部，不要求各分行設立相應的處，只需設幾個產品崗位。

　　6、清算收付中心也是產品部門。

　　7、金融機構部要將主業放在營銷金融機構上，并將后臺機構與零售、公司聯動起來。

　　改革支持保障部門

　　1、中行總行內審部已不單設，其職能已調整到其他部室，各分行也要撤銷內審部。

　　2、(目前尚未最終確定)合并機關黨委、團委、工會、宣傳部。

　　3、改制研修院，不再單獨作為部門對待。上海研修院劃歸上海分行；北京研修院作為一家“培訓分行”，實行嚴格的獨立核算和考核。

　　4、精簡并重組國際金融研究所，整合研究力量。現在國際金融研究所有10多個人，將會把資產負債管理部的戰略研究人員并入，再將香港、紐約和倫敦分行的研究人員整合進來，同時還要從市場招聘高水平的研究人才。

　　5、總務部實現公司化，現在有150多人，分成幾類：比較年輕的經過專業培訓可以充實到業務部門，另一批人可以分流到物業公司。