本報記者 李波 廣州報道

　　12年的歲月是一把利刃，卻也沒有在鄭李錦芬的臉上留下多少刀痕——她的同事說，“鄭太”與12年前的變化不大，50多歲的她就像40多的模樣。

　　那是安利產品的功勞？“不！可不能這樣說。”觥籌交錯后的鄭李錦芬謹慎未改。

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　　但同樣12年，謹慎的鄭李錦芬卻改變了安利，改變了中國直銷業的軌跡，改變了大多人的命運——至今，安利年銷售額已過百億，國家商務部等官員奔赴美日歐考察直銷立法，安利又計劃了新一輪改變。

　　變化——適應——發展已煉成為鄭李錦芬和她的安利在中國的生存哲學。

　　第一次整頓：“每月虧損2000萬-3000萬元”

　　鄭李錦芬從進入安利第一天起就遭遇了意外。

　　28年前，25歲的鄭李錦芬棄職香港政務處行政主任轉入安利。“我當時去安利是因為，看到一個公司為了招一個秘書竟然登一個整版廣告。”上班的第一件工作是要給老總沖咖啡，但她此前從未喝過也未調過咖啡，“來上班還要沖咖啡的？”后來，她又吃驚地發現，公司在香港的月收入只有幾千元……

　　挑戰就這樣開始。1980年她被委任總經理，把公司快速發展成香港一號直銷公司之后，她又把連續滑坡3年的臺灣公司做到NO.1。

　　這給了她很大信心，她開始認識到內地也應該能接受直銷。上世紀80年代后期，“我經常抽時間到內地考察”。1988年，她去廣州開發區，那時還沒通公交車，也沒有的士走，就請了一輛摩托車，穿著筒裙的她，只好側身而坐，顛簸中，她提心吊膽10多分鐘才到目的地。見到廣州官員時的談話讓她印象深刻：“我們能為你提供什么服務，有什么困難我們為你解決。”“不像有的地方很關心你投資多少，招多少工人。”

　　回到香港后，她便向安利的美國總部遞交了一份報告，強烈建議到中國投資：“不在中國設分公司，就不算跨國公司。”后來，安利的創始人之一理查·狄維士到內地實地考察，才作出了決定——1992年，安利(中國)公司正式注冊成立，成為當時國家工商局批準的首批兩家直銷公司之一。

　　1995年，投資1億元的廣州工廠投產，到1997年，在中國銷售收入達15億元。傳銷也跟著在國內生根發芽，遍地開花，1997年，終于演變成全國性的金字塔詐騙和老鼠會，一些合法的直銷公司失控，甚至發生了嚴重的危害社會穩定事件。

　　1998年4月，中國政府一紙禁令下，宣布全國傳銷從此不見天日，安利等公司一個也不能幸免。“我們是當天下午獲知的，晚上我給總部打電話匯報，狄維士要我們一定要守住。”安利很快確立了“不慌不亂，不離不棄”的方針，并通過各種渠道表明公司的清白。不久，美國貿易代表訪華，面請吳儀部長約見美資直銷公司。接著，“我通過美國領事館見到了吳儀，努力向她講述安利不是老鼠會，吳部長聽取了我的意見之后，外經貿部、工商局和內貿部成立聯合調查小組到企業調查。”3個月后，安利成功說服中國政府，首批獲得外資直銷公司轉型資格——前提是，安利改變經營方式，以“店鋪銷售加雇傭推銷員的方式”進行。

　　“當年的轉型方案是基于兩個方面的考慮：公司必須嚴格配合政府的管理，轉變經營方式；另一方面公司要對市場的變化提出自身的策略，以適應發展的需要。”于是，安利開始了史無前例的大改革：一是改變了原來只用人員面對面地傳銷，在城市里設立店鋪，在店鋪里直接出售產品給消費者，或讓銷售人員從店里提貨。二是對經銷人員由原來的合作變成雇傭——所有銷售人員直接與安利簽訂勞務合同，直接向公司訂貨和退貨，接受公司的直接規范和管理，由公司直接予付酬勞、直接代扣代繳稅款。最后，安利一改昔日的口碑策略，請伏明霞和田亮為代言人，在全國各地刮起廣告旋風。

　　中國直銷業由此進入一個全新的時期，非法傳銷轉入地下�煱怖麄兿蜿柹�長。

　　整頓即是停產，直銷人員一個個地走掉，安利陷入虧損，“每個月虧損2000萬-3000萬元，虧了一年”，但鄭李錦芬還是咬住牙關，讓總部再追加了投資2100萬美元，穩住了軍心。接著，鄭李錦芬馬上把全國27家分公司轉為店鋪，并轉到了醒目的街道上，吸收老直銷員為營業代表和經理，其余轉為經銷商。隊伍穩住后，又推出十項振興計劃，把部分產品價格調低了30%-40%，大幅調整海外旅游獎勵計劃。這一系列動作大增士氣，讓安利走出陰影，1999年的銷售收入成倍增長到6.4億元。并決定增開4家店鋪增招250-300名店鋪員工。

　　但這次因整頓而制訂的455號文并未成為定海神針，日后，銷售隊伍的致富激情便經常挑戰鄭李錦芬的理智。

　　巧妙的特殊安排讓安利重獲新生，保留了王牌——銷售隊伍，但王牌變成了一把雙刃劍，為鄭李錦芬沖鋒陷陣也常讓她為難。有關部門對合法直銷與非法傳銷未作清晰的界定，更使迷茫的安利在后來的日子里深受其累，傳銷成為安利揮之不去的包袱。

　　在法律缺位時，轉型開始后，安利先后制訂相關制度。

　　第二次整頓：1000多名員工再培訓

　　2000年，鄭李錦芬她們苦心設計的管理制度開始考驗她的智商，新的矛盾出現了。

　　當年，安利全面提升形象，讓當家產品紐崔萊隆重入市。這一年，安利的銷售額飛升至近20億元。

　　2001年，正值安利的6周年慶典，發生了“駱超事件”。

　　駱超是原來安利在全球的5大經銷商隊伍中耶格系統的一個人物。據說，此人培訓功夫甚為了得，對銷售人員的吸引力很強，會把其他系統的人大量吸走。2001年3月，駱超以“英特萊德”公司的名義先后在南京、秦皇島等地組織跨地區的上千人培訓活動，引起了有關部門的關注，安利公司感到名聲受損，認定這些活動未經公司許可，便與這家公司緊急磋商，“敦促其取消了原定的部分會議”，同時在其內部《業務信息速遞》上明文反對。

　　矛盾由此而升級。2001年3月22日，安利的40多名營銷人員在一個營業主任帶領下，進入安利北京分公司辦公室，連續靜坐、絕食五天四夜，要求賠償取消會議造成的經濟損失。安利堅決不允，營銷人員也不讓步。安利對主要責任人作出終止勞務合同的處分。

　　營銷人員還提出了放開會議管理，撤銷對某些人的處分等要求，但安利最后都沒有答應。尤其讓鄭李錦芬無法接受的是強迫公司無條件滿足要求。

　　2001年3月，吳儀國務委員會見安利的狄克·狄維士時，提出安利公司應加強對營銷人員的管理，提升他們的素質。

　　4月，安利在全國全面整頓營銷隊伍、暫停新營業代表和經銷商申請，停止一切分享會議，對310位營業經理和800多位營業主任再培訓，建立對他們的考核制度，對講師進行資格考核和考試。

　　“再培訓是讓大家充分理解安利是如何配合政府要求轉型的。”鄭李錦芬說。

　　6月，安利出臺了安利中國違規行為處理方法，從“書面警告”到“終止戶籍”，定出八級處分，并列出18種違規情況。

　　當年12月，安利發現部分營銷人員舉行和參加培訓時一再出現違規行為，再通知整頓。

　　不久，國家外經貿部、工商總局和經貿委聯合指出安利經營中存在的問題，建議安利進行整頓。于是，安利進行了開業7年來最大力度、最大規模的隊伍整頓，出臺九項措施。

　　第三次整頓：處分2317人，開除509人

　　1個月后，三部委下發了第31號文，對1998年的455號文再具體化：提出屬地管理原則，規定有業務的地方必須開設店鋪，每次培訓的人數不得超過50人。

　　這時安利發現，多年的發展，已經擁有一支人數較多、廣布廣泛的銷售隊伍，但人員素質不一，搶占市場速度的最主要原動力不在推銷人員的增長，而在于人員的規范和綜合提高，便提出了“人均生產力”的新思路，再次停止新人加入。

　　同時鄭李錦芬看到，過去委任營業主任、經理對其所介紹人員培訓的辦法也行不通了。于是，又開始轉變為屬地管理，即所有推銷人員回歸各地分支機構管理，只得在所屬店鋪內從事業務活動。

　　為了保證隊伍的純潔性，安利取消了營業代表(推銷員)介紹新人加入的資格，對新加入者，要求其出示登記店鋪所在地的身份證或暫住證。

　　也是這一次，安利正式發文停止使用了備受爭議的鉆石、皇冠等獎銜稱謂。

　　但鄭李錦芬并未因此耽擱市場，她全面提升了兩個月前的市場開拓策略。

　　一直到了2003年10月8日，安利才重開招工大門，再許舉薦，限量增員。

　　這場整頓一直持續了22個月，光在2002年9月～2003年9月財年，就處分了2317人，開除了509人。

　　在鄭李錦芬“冷面”整頓時，安利的市場節節攀升：2001年，銷售額為40億，2002年為60億，去年超過100億元，增長率均在50%以上，店鋪銷售占總銷售額的7成。雅芳去年的銷售額為24億元。

　　今年2月，鄭李錦芬終于等來了直銷立法的好消息，“我們都很高興”。商務部鄧湛語音一落，安利中國的副總裁侯力威馬上在北京召開新聞發布會表示樂觀，并正準備向中國政府獻策。安利內部也有了新情況：大量產品脫銷，可能出現了囤貨現象，而鄭李錦芬也作好新計劃：擁立行業協會，再辦50家新店鋪，并將之轉型為展銷中心和服務站。

　　參透港臺之后，鄭李錦芬似乎又參透了內地，如果說轉型中的安利是困獸，立法開放后是否如猛虎下山？