本報記者 陳懇

　　杭州、南京報道

　　“管理型險種如果虧損，主要應從管理上找原因�！�

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　　2月29日，在杭州西子湖畔的門耳茶坊二樓，大地財產(chǎn)保險公司杭州營業(yè)部總經(jīng)理劉明如是反思車險全行業(yè)虧損。話語雖簡單，但是其潛臺詞卻異常豐富——提高費率或者設定免賠額絕非根治車險虧損的良藥。

　　在劉看來，車險正是典型的管理型險種之一。

　　南京免賠規(guī)定：1天早夭

　　“竹籃打水一場空后，不去補漏，而是換更大的竹籃打水。”這是劉明對南京財產(chǎn)保險公司實行“500元絕對免賠額”規(guī)定的評價。

　　2月16日，人保江蘇省分公司開始對家庭自用車、營業(yè)用車和特種車的車輛損失險，在實行免賠率的基礎上，對每次事故實行500元的絕對免賠額。如果此類車輛發(fā)生碰撞等保險事故，每次事故都要扣除500元的免賠額，如果損失被核定在500元以下，被保險人將不能獲得任何賠償。

　　該規(guī)定一落地，就引起廣泛的爭論，面對輿論的壓力，2月17日，問世僅一天的免賠額規(guī)定就悄悄收場了——不但暫停了免賠額的執(zhí)行，并且2月17日之前已出具的有關保單也被收回。

　　盡管江蘇人保的免賠規(guī)定僅一天就夭折，但人保并沒有放棄重新推行的努力。

　　而江蘇保監(jiān)局的說明似乎也暗示其成功的可能性極大：“對部分損失概率較高的車輛損失險實行一定的絕對免賠額，是一種國際通行做法，是符合市場經(jīng)濟規(guī)律的，……人保江蘇省分公司的這種經(jīng)營思路是沒有錯的�！�

　　費率下降惹的禍？

　　風波的背后是保險公司的尷尬——2003年，車險遭遇了行業(yè)性虧損。而2003年正是車險改革的第一年。

　　根據(jù)江蘇省行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2003年，江蘇省車險保費收入39.72億元，賠付26.96億元，賠付率為67.9%，接近了盈虧平衡賠付率60%-70%的上限。

　　上海、浙江、廣東等全國財產(chǎn)保險市場的重鎮(zhèn)，其車險業(yè)務也先后“失守”。根據(jù)上海保險同業(yè)公會的統(tǒng)計，截至2003年10月底，上海車險賠付率達69.9%。而廣東車險的賠付率達58%。

　　江蘇保險的資深人士認為，導致虧損的主要原因有兩個：車險費率只降不升；私家車賠付率比預期高。另外，惡性競爭、手續(xù)費過高以及管理上的問題也是造成虧損的原因。

　　騙賠案層出不窮

　　但是，劉明認為，車險虧損的癥結(jié)在于管理，和費率關系不大。賠付率居高不下的主要原因是出險率的猛然增加，而出險率和費率的制定不相關。2003年前，全國平均的出險率水平為25.4%，浙江省為28%，杭州市22%左右。并且連續(xù)六七年都波動不大。但是，2003年浙江省的出險率上升為38%，杭州為42%。

　　其中的一個原因是假賠案大量增加。2003年6、7月份，深圳人保通過獨立調(diào)查人，隨機抽取了40個賠案進行調(diào)查，結(jié)果令人震驚——17個為假案，10個應該拒賠，真實合理的賠案僅有13個。

　　江蘇人保的人士稱，故意騙賠的情況也并不鮮見，有的車一個月竟能索賠10次之多。

　　除了假案和騙案外，劉明認為，另外一個容易被忽略的黑洞是施救費用。車輛損失險的賠付一般包括車本身的損失和施救費用。例如一輛價值20萬元的車輛，其施救費用最多也可以達到20萬。

　　劉介紹，目前施救費用占車險總賠款的30%-35%，其中的漏洞非常多。他本人就曾發(fā)現(xiàn)一個案例：一輛杭州的東風車，在浙江建德翻車后，吊車費用和人工費合計為1500元，但是經(jīng)過司機“公關”后，交給保險公司的發(fā)票金額赫然變成2500元。1996年，劉開始擔任杭州人保運工險處處長時，公司年支付施救費用1700多萬。后來，劉和一個施救公司簽訂合同，實行費用包干，每年僅需支付80萬元！

　　麥肯錫水土不服？

　　出險率和施救費用僅是問題的一部分，而且是表象，根源在于制度，劉明認為。

　　“由于人為割裂車險從承保到理賠這一完整經(jīng)營過程的聯(lián)系，造成車險業(yè)務的利潤考核沒有人能負責，沒有人負得了責，最后誰也不用負責的實際局面，利潤考核成為一句空談�！�

　　劉所批評的正是人保股份制改革的成果之一——“三個中心”制。所謂“三個中心”，為業(yè)務管理中心、客戶服務中心和財務中心。業(yè)務管理中心主要職責是承保，客戶服務中心主要承擔定損和理賠的工作，財務中心負責資金的調(diào)配。

　　劉認為，在這樣的體制下，業(yè)務人員認為，自己僅僅是把業(yè)務拉進來，是否承保、怎樣理賠都不是自己所能決定的，利潤當然不能由其負責；承保人員則認為，自己僅僅是按照規(guī)定進行承保而已，也不能對利潤負責；而定損和理賠人員則認為，自己也是按章辦事，同樣不能對利潤負責。這樣，以利潤為中心的考核機制實際上被合理的規(guī)避了。

　　在利潤考核落空的同時，業(yè)務人員針對承保人員的“內(nèi)部公關”；定損員、修理廠、和出險車主“合作”，超額賠償，甚至故意制造假賠案的暗流卻在滋長。此外，劉明還認為，現(xiàn)行機制還使得對車險每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行精細化經(jīng)營和管理的設想落空。

　　實際上，人保財險所以設立“三個中心”來源于美國著名管理咨詢公司麥肯錫的建議。早在1997年5月，麥肯錫就為平安開出過類似的藥方。

　　但是，劉認為，麥肯錫的建議并不完全適合中國的國情。“平安在試行一段時間后，發(fā)現(xiàn)了上述的問題，立即就改弦更張了。”平安財險的一位分公司老總稱，“平安目前的考核機制既不是完全按照流程制，也不是完全按照事業(yè)部制�！�

　　雖然太保財險仍在實行“三個中心”制，但其目的卻是為了數(shù)據(jù)集中以防支公司“出假單”。

　　不過，劉也承認，不管是流程管理，還是分險種管理，都有可能殊途同歸——核心是設計合理的激勵機制和落實到人的利潤考核機制。