本刊記者 李曉蕾

　　17歲的黃光裕來京創業，如今他的國美也正好走過17年。從1987年北京珠市口路邊一間電器小店，到2003年177.9億元銷售額的民營連鎖企業，國美的年均增速是50%，日均5000萬元。

黃頁微成本營銷方式 不見不散約會新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學英語

　　國美的崛起，是中國流通企業的一個神話。而這條大鱷并不止步于河灣之中。2004年，“國美全球戰略合作高峰會”召開，中外家電制造業巨頭云集。令人有海水不可斗量之嘆。

　　讓我們看看國美是怎樣合縱連橫的。國美模式的出現，標志流通零售業從下游到上游的“倒逼”已經演變為商業發展的主色調，正如平價藥房的出現影響著整個醫藥流通領域的未來。一條大鱷的出現，足以改變整個揚子江的生態鏈。

　　然而前面還有長江口。中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少于1000家。美國的前三大占據了80%以上市場。現在懼怕的不是一條大鱷的長成，而是更大的鯨鯊就在不遠處。

　　舞臺已經造就，當中國成為世界家電制造業及流通業的全球競爭主戰場時，我們拿什么去和沃爾瑪們拼斗？

　　國美的號令和野心

　　“沒有永遠的朋友只有永遠的利益。”國美的野心在制造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權

　　剛剛被國家商務部評為全國連鎖企業第三強的國美電器，日前呼風喚雨再次發威。2月24日，家電行業有史以來規模最大、規格最高的一次峰會——“國美全球戰略合作高峰會”由國美電器在京主辦召開。中外巨頭一呼百應、傾巢而出，以至僅主持人介紹來賓就用掉了整整二十分鐘。

　　海爾周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、創維張學斌、美的方宏波、金正萬平……平日深居簡出的中國家電業旗幟性人物無不親臨捧場；索尼、東芝、三洋、伊萊克斯、諾基亞、摩托羅拉、西門子、索尼愛立信……對下游銷售商向來高傲的外資巨頭們卻不敢忽視國美的邀請，紛紛派出中國區總裁、CEO、總經理等企業高管層人物在會上集體亮相；而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會應和，更讓此次會議遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。

　　盡管已事先預想到高峰聚首、風云際會時的場面將會是何等氣勢恢弘，但親臨現場的人們還是會被國美的號召力深深震撼。正如帕勒咨詢資深董事羅清啟所言：“能讓流通業與制造業的全體巨頭一起坐在這里，是這個行業的第一次。”中國連鎖經營協會會長郭戈平亦驚訝地表示：“沒有想到國美在家電行業會有如此的影響力！”而更有業內人士認為：“國美舉辦的此次高峰會已經在某種意義上超越了企業行為的概念。能夠讓所有中外知名企業高管放下手頭一切事務，聽從一民營企業的安排在同一時間來到同一地點，國美的凝聚力事實上甚至已經超過了相關行業主管部門。”

　　自古利益使然

　　古人挾天子以令諸侯。而今日年僅17歲的國美，能夠搬動全球眾多歷史悠久的家電制造業巨頭來京共討新商之道，其所依仗的那張“王牌”，就是自己遍及全國25個城市、擁有150余家分店的龐大零售網絡與2003一年就達到177.9億元的巨大銷售額。盡管可能看似數目不大，但卻“已占到行業一級市場份額的15%，更已成為海爾、康佳、TCL、科龍、美的、創維、海信、長虹、東芝、索尼、松下、LG、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、飛利浦、夏普、三洋、伊萊克斯、史密斯等眾多廠家在中國最大的經銷商”，國美總部采銷中心總經理華天的自豪溢于言表。而據海爾集團副總裁周云杰透露：“海爾一年在國美的銷量不少于15個億。”

　　正是因此，盡管周云杰對于將制造業與流通業比作親密的“夫妻關系”稱“還要慢慢體會”；盡管廣東金正集團總裁萬平、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔及海信集團有限公司負責人仍隱晦地表示“現在廠商間的合作還存在問題和矛盾”，但當全國最大的消費類電器零售商、自己的全國最大客戶——國美電器——舉行峰會發出邀請之時，又無一不急急趕來，依照國美制定的議題安排坐以論道。

　　江蘇小天鵝營銷有限責任公司副總裁柴新建說得直率：“沒有永遠的朋友只有永遠的利益。”TCL集團股份有限公司副總裁袁信成對于“吸引你來參會的是否是對國美的虔誠度”的問題笑而不答，而萬利達集團有限公司董事長吳惠天則明確表示：“我今天參加這個會議很重要的一點就是希望通過溝通，國美能夠給我們賣更多萬利達的產品。如果我們沒有盈利，就根本不會有這種合作。”“誰若與國美關系不好，市場分額必然下降”，這是大家心里都十分清楚的事實。更何況向來低調的國美大老板黃光裕此次都親自出席，并宣稱“做事的規律就是你對我越大的信任，我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌！”

　　恰如國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮所言：“之所以今天這么多廠家給國美這么大面子跑來聚會，是因為有客觀需要。這種客觀需要不是簡單的利潤分割，不是到這里來協調協調，商家是不是能夠不打價格戰，廠家能不能給我折扣率高一點，這些都不是大問題。關鍵還是廠家希望能與國美長期合作。廠家之所以無論國美如何打價格戰都仍要與之合作，就是因為有了國美廠家的流通成本能夠降低，讓國美賣比廠家自己賣要劃算、要更有得賺，這就是客觀實際。”

　　而對于外資家電制造商比內資還要熱鬧的爭相捧場，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，這是因為“國美是他們在中國唯一的渠道”—“我不否定外資品牌的技術優勢品牌優勢，但在渠道優勢上，它已經不復存在。中國市場是很復雜的市場兩元化，一級市場三級市場距離很大、差別很大，而外資企業對三四級市場了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨脹的一二級市場，否則他們很快就會退出中國市場”。仿佛要對他的話有所印證，摩托羅拉(中國)電子有限公司樂嘉明就清楚而直接地表示：“我們今年的策略，就是要在一二線城市重點依靠國美這樣大的連鎖商，與其進行直接合作。”

　　可見，無論內資還是外資，廠家似乎永遠會為了利益分配而和國美對立，但卻又因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額及市場份額，而不得不甘拜下風、與國美合作。而國美也就是在這種不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權與號召力。

　　合縱連橫的大鱷

　　從1987年北京珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店，到今天在京、津、滬、冀乃至香港等地擁有150余家連鎖商城；從2000年30.2億元的銷售額，到以大于50%的年均增速增長到2003年的177.9億元，日均5000萬元，國美的高速發展創造了中國的連鎖神話。難怪東芝株式會社中國總代表平田信正會由衷地贊嘆：“國美17年就取得了東芝在130年歷史中都沒有取得的成就”

　　成功有成功的理由，成功者有成功者的哲學，一個企業的發展壯大需要決策者具有獨到而長遠的戰略眼光。而黃光裕無疑是這樣的人。從國美此次大張其鼓舉行的這一在規模和氣勢上可謂“前無古人”的峰會中，就足以看出黃光裕所具有的那種步步為營、思維謹密的商業謀略。

　　其實國美的這類峰會每年都會召開，但今年無疑是規模最大的一次；向來低調、且喜以鵬潤投資有限公司總裁身份發話的黃光裕，卻十分罕見地以國美電器有限公司總經理身份出席會議，大有鎮局之感；而一向有著咄咄逼人、所向披靡氣勢的國美，更在會上一反常態地率先對制造廠商表示“希望與合作伙伴之間建立新型的戰略合作關系，雙方在合作共贏的基礎上以發展的眼光加強廠商合作，相互支持相互服務，通過資源共享、專業分工，更好地服務于消費者，最終達到戰略協助、合作取勝。”種種不尋常的背后，其實恰恰隱藏著國美的深遠戰略及對未來的謀劃。

　　密謀新型廠商聯盟

　　2月21日——國美召開峰會前四天，全球最大的家電連鎖零售商，美國Bestbuy集團高層集體進京，鄭重宣布“今年擬在華采購12億美元家電及計算機類產品”。而從其副董事長及執行總裁布來德·安德森、策略副總裁、國際采購副總裁等眾多高層的親自來華，即足以看出他們對中國市場及此次采購的重視程度。據媒體報道，Bestbuy此次來華的主要目的就是開拓其在中國零售的商機、規劃商業投資，并尋找更多的中國供應商進行合作，尤其是幫助中國供應商使其產品達到國際化要求，從而逐步擴大今后在中國及亞太地區的采購。

　　雖然Bestbuy這類企業在中國市場暫時還沒有大的發展，且就算進來后能否適應中國的市場環境，以及究竟能有多大的競爭優勢都仍然是個未知數，但未雨綢繆的國美早就清醒地意識到，外資家電零售巨頭是遲早會進來的，而擁有幾百家連鎖店、年營業額達幾十億美元的他們，才是國美未來真正的競爭對手。國美總部采銷中心總經理華天表示：“國美的第一個市場完全來自于舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個市場是在舊有渠道退場之后，從相同業態的對手手中奪取；而第三個市場則是隨著產品技術的發展，消費形態發生轉換后出現的類中國香港產品的市場，以及真正意義上的海外市場。當然，這第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪的。”

　　目前，“第二個市場”的爭奪盡管還在進行中，但與國內最大的競爭對手蘇寧相比，國美的絕對優勢已是大勢所趨、十分明顯。網點數量、年度銷售業績，以及商務部的大排名，就已是后者綜合實力與優勢的最好證明。然而在第三個市場就不是如此了。盡管國美一直希望自己能在外資正式進入之前這段緊迫的時間內，在全國建立起布局合理、規模強大的連鎖零售網絡，搶先占有市場資源，從而構筑牢固的競爭優勢，以應對國外大型連鎖商業資本的強力挑戰，并為此在去年11月開始進軍中國香港，試圖在與當地外資家電零售巨頭的直接碰撞中尋找突破、積累經驗，但幾個月來香港國美的業績似乎并不十分讓人滿意。雖然國美一再強調香港店的象征意義要強于實際利潤，然而時間不等人，外資的腳步已經越邁越快，而“廠商聯盟是未來的必然趨勢，如果你不做自然有人會去做，而國美一定要當先做的”，宗向東這樣表示。

　　可以說廠家資源是國美多年來能夠持續飛速發展的重要保證。隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網絡在增值，銷售力也越來越大。而這對于家電生產廠商自然極富吸引力，利用國美在全國范圍內的連鎖網絡，他們可以使產品快速、低成本、高效率地推向市場，并能夠節省以前在銷售通路方面的各種人員、管理營銷費用。據華天透露：“國美擁有200多家跨國與本土供應商，這是亞太地區最大的消費類電子供應商團隊。”而隨著國美在制造到流通這一面向消費者的整個供應鏈中價值的不斷增強，制造廠家與其之間的利益交織也愈發密不可分。但由于利益分割的難以平衡，廠商之間表現在對產品定價權上的博弈也已經持續多年，而最近一段時期廠商們更有了整頓行業市場秩序的強烈要求。

　　華天表示，在中國市場國美的銷售量是最大的，“自1998年加入國家信息產業中心和國家統計局等單位的商業信息網絡以來，國美的彩電、空調、手機、冰箱、洗衣機、影碟機、白色小家電等商品的銷量統計，每年均高居全國同行業之榜首。”因此與國美合作，就意味著銷量的大幅提升，廠家別無選擇。然而現在情況就不那么簡單了，正如方太廚具董事長茅理翔所言：“中國的家電業確實出現了一個巨大的變化，全球的家電制造業及全球的家電流通業同時把這兩個基地移向了中國，而這是在日本、韓國都沒有見到過的一個極特殊的情況，中國已經成為或者說必將成為世界家電制造業及流通業的全球競爭主戰場。”

　　外資家電連鎖的一只腳已經跨進了中國，競爭的加劇導致產業組織形態發生了重大變化，企業間的競爭不再是單個企業之間的比拼，而是要求與自己有協作關系的上下游企業共同組成能夠快速響應市場需求的供應鏈—即企業競爭變成了以終端企業為核心的供應鏈的競爭。國美華天認為，家電流通渠道的全面整合已經開始：“目前中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少于1000家，美國前三大家電零售商的市場占有率更已超過了80%，這說明中國家電零售流通業的資源將進一步整合。而隨著家電行業的不斷發展，競爭也在不斷加劇，目前已經超出了質量競爭、價格競爭、服務競爭的范疇，資源競爭將是未來廠家和商家都必須面臨的重要問題。廠家之間對渠道資源、終端資源的爭奪，商家之間對產品資源、營銷資源、人力資源的爭奪，在不久的未來都將形成新一輪的競爭高峰。”所以國美十分希望能夠通過廠商聯盟，整合廠商資源，以達到未來的共贏。黃光裕對記者坦言：“現在大家最擔心最害怕的是商家什么時候把廠家放棄了，但實際上對于廠家放棄商家我們也很害怕。每一次有這種行為，都可能導致我們兩家企業或者整個行業最起碼要倒退好幾個月。”

　　華天對廠家們列出了這樣一組數字：“在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，而且長盛不衰對于任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那么廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上制造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是制造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。”

　　不過，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：“我們與國美應該是‘親家關系’，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，不過我們會開發很多不同的產品。”夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要“針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。”

　　對此，國美顯然是早有準備。黃光裕態度鮮明地指出：“假如大家永遠處于互相利用、互相猜忌的狀態，打一槍換一個地方，國美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找國美做，都不跟我做我跪下來求大家做，然后我再想辦法報復，這就將是惡性競爭循環。在如今廠家、商家誰想把誰擠垮、誰想把誰控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我們應該更多加強互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠發展設計努力的方向，來整合咱們之間的關系。其實咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。”一席話說得場上場下鴉雀無聲。

　　而對于此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：“有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什么壞處，國美一直充當這樣一個角色。而且現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，并在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。”

　　其實，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電制造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈“內斗”，而是需要制定新的“游戲規則”。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：“中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由于市場制造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和制造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。”帕勒咨詢羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：“在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎么新怎么有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。”而2月14日國美在全國范圍內推出的“彩虹服務”，其實也是對家電廠家服務資源的一種整合。“國美是要建立一個完善的服務標準，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。”宗向東這樣闡釋國美的目的，并表示：“凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。”而這已被業內視作國美欲對售后服務資源予以最有效控制的嘗試開端。

　　只是關鍵問題依然在于—這種新的“游戲規則”究竟該由誰來制定？制造商與零售商對于可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪其實已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。

　　商業帝國的產業融合

　　國美驚人的高速發展往往被專家學者們形容為“商業資本的重新抬頭”。然而國美的“抬頭”，亦決非一日之功。其能成功的法寶之一，就是總在不斷地求新求變——雖然這種變化在當時常常被人們認為是“不守規矩”的。

　　1990年首創“包銷”制，1991年在《北京晚報》中縫率先打報價廣告，1993年將所有店鋪統一命名為“國美電器”，1996年調整主營結構由單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電，與國產廠家緊密合作……國美在北京一地發展的12年中，雖然營業額并不很大，卻已把連鎖業態所要具備的關鍵要素都一一作了嘗試。

　　1999年7月，國美又率先走出京城開始全國連鎖的試驗，在邁出中國家電連鎖企業跨區域發展第一步的同時，也打響了新連鎖流通渠道向舊有渠道革命的第一槍。大單采購、買斷、定制、直供、全面互動營銷、開賣手機、與電信運營商合作、取消返卷、出擊香港、開設旗艦店……在全國布點設局的國美開創了諸多嶄新營銷模式，并把這些經驗積累一條條細致地寫入了自己的《國美經營管理手冊》。華天認為，這就是國美能夠飛速復制，保持平均每10天一家新增門店速度的重要原因。“在我們已經有了豐富的實際市場操作經驗的時候，競爭對手卻仍處在經驗積累期。”鵬潤投資有限公司常務副總裁、國美電器有限公司副總經理張志銘亦表示：“企業發展起來之后，可能需要完全不同的經營思路。如果始終保持同一思路，對企業而言可能就是災難。”

　　不斷求變的國美如今最大的變化就是不斷外拓。先是國美音像即將開業的消息在去年年底傳出，還未等人們從對這一消息的關注中走出，國美在EVD、HVD方面的一些舉動也引起了整個業界的關注。不過，國美總部采銷中心企劃部部長宗向東卻斷然否定了部分人士據此而認為國美要進軍制造業的傳言。他表示：“如果國美要進軍制造業，一定會開發布會向業界宣布的，但現在國美對于HVD的經營、研發到市場都是毫不參與的，可以說是非常謹慎。更何況國美一直有自己的經營戰略和方向，在短期內仍是不會涉足制造業的。因為現在制造業的品牌不是太少而是已經太多，產品同質化競爭十分嚴重，而國美十分清楚自己的長處只在流通，所以未來我們也是要把在流通領域的各種優勢做足做強。目前國美在一級市場的網絡基本已經鋪設完畢，下一步我們就要在網絡向下延伸已取得一定成就的情況下繼續積極開拓二級市場。”

　　而國美商業帝國中各個產業之間正在或即將逐漸形成的那種高度良性循環與互相支持，確實令人不得不佩服——房地產、家電零售、音像，以及國美下一步將要開發的自有品牌小家電……商務千業，各有不同，國美卻巧妙地把它們成功地聯系到了一起。

　　對此，黃光裕認為：“一個企業在經過不斷實踐和總結形成一套科學的管理方法和理論之后，行業間的差異性也就已經不再是企業發展的障礙，而反而會通過行業間的優勢互補、資源共享，實現規模擴張和多贏發展。故我們所說的‘無域’并不等于一味地追求經營規模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜復雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內在聯系，通過對各種資源的充分優化整合，實現真正的‘互動、互助、互補’，達到1+1>2的協同效應，使企業走上橫向聯系、縱向發展的道路。”

　　當談及如何選擇具體的投資方向與產業，黃光裕表示：“我投資不是只要賺錢就行，而是主要考慮這個行業現在怎么樣，將來怎么樣，我現在怎么走，它來了以后對我的內部有什么好處，跟我現在匹配不匹配，回籠的速度跟我是否吻合，現在的競爭是不是要花費很大精力，投進去是不是值得等這一系列問題。也就是說，我選擇的項目首先要有利，其次是它未來的發展要符合我的需要，各種資源必須跟我整個產業能夠相吻合，從而打破具體產業的邊界限制。”

　　擴張不忘本行

　　不過，無論如何擴張，國美始終沒有忘記自己的老本行—家電零售，不但一直以居行業之首的新增門店速度不斷布局全國市場，還提出了“到2004年底，基本完成在中國大陸地區一二級市場網絡建設”的計劃，及“用2~4年時間占有中國家電市場20%份額，在第5年營業額達到1000億元，成為亞洲最大的消費類電子零售服務商”的長遠發展目標。而其目的自然是為了放大自己的規模效應—因為規模越大，批量采購的量就會越大，而廠商也就會給其越低的進貨價，進而國美也才能本著“薄利多銷”的傳統經營原則，進一步擴大市場占有份額，贏得利潤絕對值的提高。

　　但在業內，對于國美始終堅守家電零售陣地的原因，還有另外一種猜測——即在其母公司鵬潤的整個運作鏈條上，國美的家電零售還充當著一個資金渠道的角色。對此，國美總部采銷中心企劃部部長宗向東予以了否認：“國美與鵬潤之間是完全獨立核算的，它們各自有各自的財務系統。從目前的情況來看，不論是鵬潤房地產，還是國美電器，都在各自的行業內取得了很好的業績。”據宗向東透露：“鵬潤房地產在經過幾年的積累之后，在2004年將重點開發兩個項目，而這兩個項目的資金完全是從鵬潤房地產的原有項目中回收而來的，根本不存在從國美借用資金的問題。”

　　流通業的領頭羊

　　日漸強大的國美雖然與上游廠家之間似乎紛爭不斷，但在國家相關管理部門眼中，國美無疑是被視作模范、先鋒與楷模的。“國美電器是我國流通產業中的突出代表，”國家商務部商業改革發展司門曉偉作出如此評價；而中國連鎖經營協會會長郭戈平更表示：“以年增長速度50%迅猛發展的連鎖經營，已成為中國流通業中最活躍最具有生命力的中堅力量，而國美無疑就是其中的典型，它為中國的民族商業品牌樹立了典范。”

　　在當前中國流通產業已逐步從末端產業發展為引導生產、拉動消費、滿足人民群眾物質需求、擴大就業的先導產業，且我國政府正致力于推進流通體制改革，加快流通結構調整和整體素質提高的大環境下，這樣的贊許，在一定程度上或許已可以意味著國美前面的道路將真的是一片坦途。事實上，在2月20日由中央政治局委員、國務院副總理吳儀在中南海主持召開、全國15家大型流通企業和國務院十幾個部委負責人參加的“流通企業改革與發展座談會”上，國美的黃光裕就是家電業的唯一代表。

　　“這充分證明了國美是個懂得未雨綢繆、凡事預則立、不預則廢的企業。國美在中國流通業中扮演的是一個先行者的角色，沒有可供借鑒的經驗與教訓，加之中國市場還有自己獨特的中國特色，所以國美一直都是在摸著石頭過河，自己給自己積累經驗。這就要求國美在做事之前就要對全局有周密的考慮與設想，否則目前全國150余家分店的大規模怎么可能保證不出問題？”宗向東這樣表示。

　　對于中國企業在做事過程中常常遭遇政策阻礙的情況，黃光裕坦言：“誰都會碰到這個難題，但關鍵是接受角度和策略的問題。在這一點上，我們的重視程度要比預測資金及未來市場銷售等方面更在意。凡事都是有風險的，這種風險就包括政策上的，做事前就應考慮到，否則一個大項目一旦啟動，一天不知道就要用多少錢，你再有錢也沒用，耗你兩三個月就完了。而策略地解決這些問題，對企業是有利的。”

　　“倒逼”的空間

　　“摩天大樓的出現并不是因為我們的建筑技術有了什么樣的變化，而是最后的一個經濟因素產生的作用——我們的地皮成本上升了。這就需要我們的大樓越建越高，用數量眾多的樓層來吃掉十分沉重的地皮成本。”

　　國美的出現強化了銷售與制造間的無縫鏈接，并改變了以往渠道的從屬地位。事實上，由于國美令人不可忽視的終端威力，它已經反過來開始向整個產業鏈的上游施加壓力。帕勒咨詢羅清啟認為：“國美是在優化整個供應鏈條的作業效率，這種由其從下往上壓榨反推而產生的效率，才是符合市場需要的效率，而不是以前那種單一由制造企業決定的效率。”

　　在渠道方面，由于國美大定單模式的采購可以直接降低品牌制造商的制造費用，降低渠道成本，使其成為了中國家電著名的低價盆地，這種盆地價格的落差使得原來從制造商到終端用戶要經過幾級分銷商的超長分銷鏈條開始松動，并最終替代了這種原有低效率多級代理的渠道形態。

　　華天認為：“國美的全國擴張過程實際上就是中國渠道新革命的過程。國美不僅是收割機也是播種機，它走到哪里都散播下連鎖的種子，走到哪里都在收割老渠道的市場，因此在任何一個新市場都會遭到當地舊有渠道形態的聯合抵制，但是最后的結果仍是國美贏得了最終勝利，舊有渠道以失敗離開流通舞臺而告終。”而原有渠道的失敗，并不是主動的退出，而是制造商在國美的壓力下對其進行了主動放棄，創維從西單商場的撤出就是這樣一個例子。而2月16日，曾經的著名手機分銷商中郵普泰，在遭到國美手機風暴的打擊之后，也不得不實施轉型戰略，與一百貨業態集團合并為“成都中百”的終端連鎖業態，希望能夠借此打造一個渠道新版本。

　　面對國美日益增大的話語權、控制權，制造企業也終于開始了自己的反思。就像黃光裕所說：“很多人跟我談，說‘我成本很高，沒辦法我不能給你這個利潤或者不能賣這個價錢’，但為什么別人同樣的產品甚至比你好也能做到這個價位？這就是你的問題，是你適應能力的問題，而不是我給你讓位的問題。不是你水漲船高，我就應該不掙你錢，而是你的成本高于你的同行，你的生存空間就會越來越小。”在各廠商與國美多年來反反復復的多次爭吵之后，制造企業終于意識到，如果兩者首先都想到的是如何去獲得自己最大化的利潤，那共同的利潤都無從產生，又何來自己的利潤；更何況國美的話語權已經不知不覺增大到令廠家無法反抗的地步；且就像羅清啟所言“如果拿陳舊的產品分，也確實沒什么利潤可分的”，在這樣的情況下，自然只有到市場中去爭取共同利潤的最大化，才是廠商之間的最佳出路。

　　海爾副總裁周云杰就表示：“如今我們確實還是在討論利益分配的問題，但爭論的核心已經不是‘怎么分’，而是‘分什么’？因為現代家電行業面臨著原材料漲價，成本從5塊錢變成了6塊錢，但由于消費者需要的永遠是價廉物美的產品，售價卻從12塊錢變成了10塊錢，我們中間只有4塊錢的利潤空間。而如果探討研究怎么分這4塊錢，是沒有出路的，也太痛苦—如果這4塊錢黃總全拿走，下一次開會就找不到我了，而如果我們全拿走當然也不現實。所以我們就要研究怎樣把4塊錢變成6塊錢—工廠利用國美的信息平臺研究消費者的需求，開發出的產品本身價值15塊錢但我只賣12塊錢，用戶滿意國美高興我們賺錢，這是一個方向；而另一個方向就是海爾用自己的新技術新材料新工藝開發新產品，降低自己的成本使整個價值空間加大。當4塊變6塊的時候，我們再坐下來探討怎么分就輕松多了，也只有這樣下去中國的家電業無論制造業還是流通業才有發展的前景，否則是沒有機會的。”

　　此外，較高的銀行卡使用費率對于利潤率本身已經很低的家電零售行業來說，也已經成為了沉重的負擔。由于不想把這種負擔以增加商品售價的形式轉嫁到消費者身上，國美又把壓縮成本的矛頭指向了銀行業—去年底，成都國美暫停使用銀行卡，并提出了降低銀行卡使用費率的要求，從而成為了第一個因費率過高問題而與銀行產生公開矛盾的商戶。而據3月1日消息，銀行將從即日起全面下調刷卡消費結算手續費標準。雖然不能將之稱為全是國美的功勞，但后者在其中所起的作用卻是不可小覷。

　　帕勒咨詢羅清啟認為：“其實這種從終端到上游的反推是極為常見的。這就像摩天大樓的出現并不是因為我們的建筑技術有了什么樣的變化，而是最后的一個經濟因素產生的作用——我們的地皮成本上升了。這就需要我們的大樓越建越高，用數量眾多的樓層來吃掉十分沉重的地皮成本。”而在其它行業中，這種成熟終端向供應鏈條上推從而提高效率、降低運營成本的實例也是越來越多。比如醫藥行業市場化步伐始終緩慢，多年來難有改善，但平價藥房的出現卻使原本停滯的局面出現了改觀；又比如電信的市場化進程也是通過聯通的發展把壓力向上傳遞。

　　大鱷的未來舞臺

　　國美從事的是最傳統的產業—零售，使用的是最簡單的策略—低價，卻創造了最輝煌的成就—全國最大家電零售商。“國美現象”被專家學者們反復研究，而國美模式也成為各種零售業爭相模仿的對象。“扁平化”的概念深入人心，鴻利多、華人數碼……幾大新興IT賣場均宣稱要進行IT渠道扁平化的革命，雖然現在還未見成效；而老牌的鼎好電子商城亦走多元發展路線，去年12月18日開設“家電生活館”欲整合IT與家電產品，2月18日推出“鼎好大酒樓”，而臨近3.15又提出了“快樂消費”的全新服務概念；甚至曾有某傳銷公司在培訓新員工時也稱自己是要走扁平化的渠道路線，把產品直接銷售給消費者。

　　事實上，由于目前“國美”已成為品牌價值最高的家電流通品牌，甚至有業內人士認為，未來很可能“國美”會變成家電行業的第一品牌，而“海爾”反而成了第二品牌。就好像“迅馳”由于被多次提及反而像是一個產品品牌，而各廠家具體的名號卻似乎并不那么重要與突出了。

　　就在記者即將發稿之時，國美又傳出兩大消息：一是一直是國美心頭之癢的上市終于又見曙光，黃光裕的胞妹黃秀虹透露國美有可能將在年中上市；二是國美很可能年內開出國門，而第一站的位置目前已選定東南亞。

　　黃光裕來京創業是在17歲，而國美今年也恰好走過了17年。17歲國美的發展歷程，實際上就是中國家電渠道戰爭陣地變化的縮影。1987年國美選定家電零售而當時家電消費正是剛剛興起；1996年國美把主營產品結構從外資品牌調整到國產品牌也正是長虹等一批國產彩電悄悄崛起的時候；而2000年國美操持彩電價格“跳水”擊垮彩電聯盟限價之時也正是渠道開始進行整合之刻；至于最近幾年國美零售產品品類的變化，也恰恰符合了全球IT與家電技術出現融合的趨勢。

　　17歲的國美已走過了樹立品牌，沉淀商業信譽的發展階段。如今的國美，將要去往大海的更深處溯游，海是永遠存在在那里的，而大鱷國美卻在不斷的改變。

　　(本刊特約記者譚征對本文亦有貢獻）