有兩則普通讀者甚至消費(fèi)者不太注意的小消息，在新年過后的家電領(lǐng)域引發(fā)了不小的震動(dòng):當(dāng)中國家電業(yè)對外收購受阻、又不斷遭受反傾銷等來自國外的壓力時(shí)，中國家電業(yè)如何走出國門，成了一個(gè)熱門話題。

　　一則消息稱：日前，新疆德隆、康佳、長虹和海爾想借收購德國彩電鼻祖哥蘭蒂(Grundig)集團(tuán)而進(jìn)入歐洲市場的意圖失敗。1月29日，哥蘭蒂公司破產(chǎn)管理人與土耳其倍科(Bek o)公司、英國Alba公司簽署協(xié)議，英、土公司以8000萬歐元價(jià)格聯(lián)合收購了哥蘭蒂。

　　另一則消息稱，來自海關(guān)的最新彩電出口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，廣東彩電去年遭受美國反傾銷大棒侵?jǐn)_惡果已現(xiàn):近3個(gè)月來廣東的彩電出口量已跌至一半。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定，12家中國企業(yè)出口至美國的彩電存在傾銷行為，傾銷幅度高達(dá)27.94%到45.87%，盡管這并非最終裁定，但是美國進(jìn)口中國電視機(jī)的商家，仍需開始向美國政府的一個(gè)托管賬戶繳存相當(dāng)于此次裁定傾銷額度的資金。

　　而在此之前，類似的消息也還很多。那么，中國家電走出去要邁幾道檻呢？

　　-中國企業(yè)也要學(xué)會(huì)游說公關(guān)

　　“伴隨中國和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，今后還會(huì)出現(xiàn)各種各樣新的問題。所以，在面對貿(mào)易矛盾和爭端時(shí)，不能總是相互報(bào)怨，而應(yīng)積極尋找解決矛盾的辦法，以利各自及全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對于中國企業(yè)來說，在新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，除了要加強(qiáng)對國際市場的研究和調(diào)查外，更應(yīng)注重在所在國尋找代言人，在當(dāng)?shù)亟M建自己的商會(huì)，與當(dāng)?shù)卣�府保持通暢的溝通渠道。”�?jīng)濟(jì)日報(bào)駐紐約記者嚴(yán)恒元如此表示。

　　嚴(yán)恒元指出，隨著美國下一屆總統(tǒng)大選拉開帷幕，中美貿(mào)易赤字再度成為美國部分制造企業(yè)和少數(shù)政客炒作的話題，中國似乎突然間成了美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣和美國失業(yè)率居高不下的替罪羊，中國彩電、紡織、服裝、玩具等行業(yè)的企業(yè)紛紛成為美國政府反傾銷等貿(mào)易保護(hù)措施調(diào)查制裁的對象。

　　“究其原因，其中最為重要的一點(diǎn)就是中國家電企業(yè)不重視在美國的輿論和政府公關(guān)，中國企業(yè)在美國沒有代表自己利益和為自己說話的商業(yè)組織，中國商界作為一個(gè)整體并沒有與美國政治、學(xué)術(shù)和輿論等領(lǐng)域建立有效的溝通聯(lián)系渠道。其結(jié)果是中國商界的聲音得不到廣泛的傳播，因此中國家電等產(chǎn)品就會(huì)時(shí)時(shí)遭到來自別國的反傾銷訴訟，甚至有人家早就出了仲裁結(jié)果中國相關(guān)企業(yè)還不知情的情況�！眹�(yán)恒元說。

　　-打造國際化品牌已成當(dāng)務(wù)之急

　　國內(nèi)企業(yè)目前的幾種國際化的品牌策略不管是“曲線救國”還是走“捷徑”，都與其整體的國際化戰(zhàn)略緊密相連。而一個(gè)強(qiáng)大的國際化品牌的樹立，背后是強(qiáng)大的研發(fā)、制造和市場運(yùn)作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競爭力的企業(yè)。

　　據(jù)了解，目前國內(nèi)家電品牌走出去時(shí)主要采取了三種形式的品牌戰(zhàn)略，分別是TCL模式、海爾模式和格蘭仕模式。

　　TCL主要采用在國內(nèi)和國際市場上針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集團(tuán)又間接收購了美國Govedio公司。TCL計(jì)劃在歐洲市場使用施耐德品牌進(jìn)行銷售，在美國市場，將會(huì)用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近并購的樂華品牌，TCL旗下已經(jīng)擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個(gè)品牌。

　　當(dāng)TCL選擇在國際市場上收購當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行運(yùn)作的時(shí)候，海爾則選擇了另外一種品牌戰(zhàn)略，在全球各地推出“海爾”(Haier)這一統(tǒng)一的自有品牌。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰(zhàn)略:“收購一個(gè)世界名牌或者一個(gè)區(qū)域性名牌，對海爾來說會(huì)節(jié)省一點(diǎn)力氣，但是最終導(dǎo)致的結(jié)果是什么？那就是海爾所支付的收購費(fèi)用中基本上都是無形資產(chǎn)，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌�！�

　　格蘭仕在國際化的品牌運(yùn)作上則選取了與海爾和TCL不同的戰(zhàn)略，“不強(qiáng)求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰(zhàn)略的最好詮釋。這種模式與臺(tái)灣的制造型企業(yè)如出一轍———以O(shè)EM形式賺取制造利潤。格蘭仕的這種戰(zhàn)略里面還有一個(gè)應(yīng)對反壟斷的考慮。他們曾經(jīng)在阿根廷吃過這種虧，當(dāng)格蘭仕自有品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新释黄?0%時(shí)，遇到了反壟斷問題，結(jié)果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產(chǎn)品的占有率來曲線占領(lǐng)市場。

　　有關(guān)專家指出，對于國內(nèi)的企業(yè)來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰(zhàn)還是如何在一個(gè)強(qiáng)敵環(huán)伺的陌生市場環(huán)境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發(fā)展也是近幾年的事情，與GE、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費(fèi)者訴說自己的品牌價(jià)值。這樣的難題，其實(shí)豐田、索尼和三星等日韓企業(yè)也都經(jīng)歷過，最終它們還是在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)勢品牌地位。

　　-海外擴(kuò)張方式宜采用漸進(jìn)式

　　“中國企業(yè)海外經(jīng)營的五個(gè)成功因素，那就是注重培育企業(yè)核心競爭力、明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、綜合考慮多種影響因素、漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式、培養(yǎng)和引進(jìn)國際化經(jīng)營管理人員，尤其是選擇漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式在當(dāng)前顯得特別重要�！绷_蘭·貝格管理咨詢公司上海分公司咨詢顧問周煒說。

　　周煒認(rèn)為，從中國領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更加適合大部分中國企業(yè)。而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更適用于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。

　　“誠然，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式可能錯(cuò)過一些良好的投資機(jī)會(huì)，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠等的非漸進(jìn)式擴(kuò)張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項(xiàng)目。所以如果企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營伊始就考慮通過以上這些非漸進(jìn)式的擴(kuò)張方式投資，必須充分權(quán)衡因?yàn)閷�海外市場不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和潛在投資機(jī)會(huì)的收益�！敝軣樥f。

　　“具體來說，在實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿(mào)易為先導(dǎo)，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展，根據(jù)自身實(shí)際條件，由低到高逐級(jí)選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、設(shè)立海外分公司、海外子公司等方式�！敝軣樥f，”例如家電類企業(yè)，由于國內(nèi)市場趨于飽和而過于激烈競爭，迫使企業(yè)尋找新市場。企業(yè)可以在產(chǎn)品銷售集中的目標(biāo)市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業(yè)更加及時(shí)地掌握目標(biāo)市場信息，更加獨(dú)立自主地貫徹企業(yè)自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨(dú)立銷售渠道的日益完善，企業(yè)在目標(biāo)市場可以逐步加強(qiáng)信息、服務(wù)、管理甚至研發(fā)等環(huán)節(jié)，以便能更好地把握機(jī)會(huì)。如果當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東道國市場，一方面提高企業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營能力和競爭能力�！�

　　周煒指出，分階段擴(kuò)張方式事實(shí)上是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級(jí)的過程，采取這種自然漸進(jìn)的海外經(jīng)營方式，有利于在實(shí)踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深入了解目標(biāo)國家市場的信息(如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境)，鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，有利于取得最終的成功。

　　董天逸