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帕瑪拉特兵敗中國內(nèi)幕 “一直在盈虧線上掙扎”

http://whmsebhyy.com 2004年01月07日 08:19 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

  一個(gè)資產(chǎn)上百億美元跨國公司的傲慢與偏見,以及它在中國市場的衰落軌跡

  本報(bào)記者王長春、丁琳、孫潔北京、上海報(bào)道

  在帕瑪拉特中國公司的多位前市場部高級(jí)管理人員看來,自1995年意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特進(jìn)入中國市場以來,一直在盈虧線上掙扎的原因,可以用一個(gè)詞來概括,——“折騰
”。

  “折騰”首先體現(xiàn)在高層人員的頻繁變換上:比如,1998年10月成立的帕瑪拉特(天津)乳品公司上海分公司,至今已經(jīng)換了5位經(jīng)理,平均一年換一個(gè)。

  而帕瑪拉特中國區(qū)的總經(jīng)理,在不到10年時(shí)間內(nèi),也頻繁更換了4任。

  2002年大震蕩

  2002年,60歲的帕瑪拉特中國公司總經(jīng)理顏紹瑾,被帕瑪拉特亞太區(qū)總部,以到了退休年齡為由更換。

  “據(jù)我們了解,當(dāng)時(shí)顏總并不想退。”總部設(shè)在北京的帕瑪拉特中國公司前市場部一位管理人員說。

  “顏總在生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售部門都有工作背景,他很尊重員工,很有個(gè)人魅力,我們從他身上可以學(xué)到很多管理經(jīng)驗(yàn)。他也曾經(jīng)和我們一起向亞太區(qū)總裁爭取增加在中國的市場投入,但是顯然他并不能影響到亞太區(qū)總裁Alberto的最終決策,而且最后落得提前出局的結(jié)果。”這位管理人員回憶說。

  隨后,Alan接替顏紹瑾出任帕瑪拉特中國公司的總裁。此前,Alan負(fù)責(zé)帕瑪拉特南京公司的籌建,工廠投產(chǎn)運(yùn)營后,Alan成為帕瑪拉特中國二區(qū)的總經(jīng)理。

  2002年底,當(dāng)帕馬拉特中國公司人事部的工作人員,正和同事們一起忙著從南四環(huán)搬到南三環(huán)公司辦公新址時(shí),誰也沒有想到這真的成了他們新命運(yùn)的開始。在新址辦公的第一天,Alan從澳洲公司亞太總部開會(huì)回來,就以部門閑置、不能產(chǎn)生效益(Redundancy)為由,進(jìn)行部門裁撤。

  同人事部一道被裁減的,還有中國區(qū)市場部的所有員工,以及北京分公司的促銷主管。北京的促銷隊(duì)伍開始直接向銷售部匯報(bào)工作,上海的銷售部經(jīng)理隨后也離開帕馬拉特。

  這只是第一批離開帕馬拉特的人員,很快一些資格較老的銷售人員也隨之離開。

  這樣做的原因可能有兩方面:一方面是亞太總部對(duì)中國公司財(cái)務(wù)報(bào)表不滿意,以一貫控制成本的理由進(jìn)行裁員,另一方面則是新領(lǐng)導(dǎo)的上任,管理層自然要進(jìn)行換血。

  “說部門不能產(chǎn)生效益就要調(diào)整、裁掉,當(dāng)時(shí)顯然不能服眾。”這位前管理人員說。

  接下來Alan就決定在北京找一個(gè)總批發(fā)商,來代理銷售帕瑪拉特產(chǎn)品。“他最后找了一家做速凍餃子的公司,這家公司據(jù)說在乳制品銷售上沒有多少經(jīng)驗(yàn),同北京一些有實(shí)力的老牌食品批發(fā)公司,如市糖煙酒公司、廣亨、海批(海淀區(qū)食品批發(fā)總公司)、朝批(朝陽區(qū)食品批發(fā)總公司)等相比,根本不入流。”該管理人員認(rèn)為,“這是帕瑪拉特在北京市場銷售業(yè)績?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)下滑至少50%的重要的原因。”

  沒過多久,這一調(diào)整結(jié)果,又導(dǎo)致了Alan被“調(diào)整”的命運(yùn)。Alan離開了中國,北京地區(qū)的經(jīng)銷權(quán)也重新被收回。

  記者多次設(shè)法聯(lián)系A(chǔ)LAN,均無結(jié)果。

  帕瑪拉特中國公司的一位內(nèi)部員工透露,去年上半年,帕瑪拉特在北京的月銷售額,已經(jīng)由原來的400多萬跌到了幾十萬。

  “我們中國公司員工最有切身體會(huì)的就是帕瑪拉特用人失誤所導(dǎo)致的僵硬市場政策。”帕瑪拉特中國前市場部的另一位員工說,“無法想象,一個(gè)成天拿著計(jì)算器在辦公室計(jì)算理論收益,然后用計(jì)算出的數(shù)字來要求市場部嚴(yán)格控制投入,要求銷售部達(dá)到理論收益,卻從不去市場親自了解實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者,不會(huì)決策失誤。”

  這位員工在2002年底那次人事調(diào)整中,也離開了帕瑪拉特。

  非市場背景出身的總經(jīng)理Alan

  “生產(chǎn)管理背景出身的Alan,最明顯的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)控制成本,喜歡用計(jì)算器要求各個(gè)部門嚴(yán)格控制預(yù)算。”讓另一位帕瑪拉特原上海分公司員工不滿的是,在南京擔(dān)任外方經(jīng)理期間,為控制產(chǎn)品成本,Alan甚至忽視對(duì)乳制品的口感改良。“他純粹是一個(gè)不懂營銷的人,再比如,當(dāng)初產(chǎn)品的定位市場策略就有問題——中高檔的定位導(dǎo)致定價(jià)偏高,帕瑪拉特保鮮奶是6.9元/升,比光明高一毛錢,當(dāng)時(shí)上海的消費(fèi)者幾乎都喝光明的,為什么要喝帕瑪拉特的?僅僅質(zhì)量過硬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,歸根到底是產(chǎn)品的綜合品質(zhì)問題,如果沒有達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn),那肯定是沒有競爭力的。”

  可以讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感受到帕瑪拉特產(chǎn)品“高品質(zhì)”的一個(gè)便捷方法,就是通過媒體廣告等多種方式進(jìn)行市場推廣。但對(duì)帕瑪拉特上海分公司來說,打廣告簡直就是“奢求”——因?yàn)闆]有這筆錢的預(yù)算。

  “當(dāng)時(shí)我們?cè)谏虾W隼麡氛?一種大包裝的牛奶產(chǎn)品,價(jià)錢比利樂磚要低),完全就是靠我們?nèi)藛T推廣。我們?nèi)ジu場等終端去談,根本沒有什么媒體推廣,最多就是在賣場做一些形象、堆頭等,范圍都比較小。”上海分公司的這位員工回憶說,“上海做的最好的時(shí)候是2000年到2001年上半年,一年銷售額有4000萬-5000萬人民幣。”

  現(xiàn)任的帕瑪拉特上海分公司有關(guān)負(fù)責(zé)人也承認(rèn),“在產(chǎn)品推廣費(fèi)用極少的情況下,我認(rèn)為我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)把潛力發(fā)揮到了極限:硬碰硬肯定不行,假設(shè)上海的賣場有100個(gè),其中90個(gè)是光明的重點(diǎn),那我就重點(diǎn)做其他的10個(gè),另外,也可以避開正面,轉(zhuǎn)做其他的通路比如娛樂場所。”

  當(dāng)時(shí),帕瑪拉特甚至把幾個(gè)想進(jìn)入上海做利樂枕的對(duì)手都打下去了,比如西安的多鮮、美國迪斯尼的樂易通,“我的方法就是分析它的長處和短處之后,打它的‘軟肋’,比如多鮮由于運(yùn)輸?shù)穆烦瘫任覀冮L,生產(chǎn)日期肯定沒有我們近。”

  “應(yīng)該說2001年上半年之前,帕瑪拉特在上海一直是增長的。”

  2001年中旬南京工廠投產(chǎn)后,上海分公司變成了兩個(gè)班子,一套人馬,“也就是說我們必須把精力再分散一部分到南京的產(chǎn)品上,而鮮奶這一塊的人力投入是非常大的,也需要非常專業(yè)的人來做(因?yàn)橛欣滏湹鹊墓芾韱栴})。就是不談鮮奶的問題,在不增加人力的情況下再去做這一塊,把原來的隊(duì)伍一拆為二——原來的嬰兒還沒有長大就又添了兩個(gè),怎么可能呢”。

  酸奶和鮮奶是南京工廠投產(chǎn)后我們才做的。就是因?yàn)樽隽诉@一塊我們?cè)谏虾2攀〉摹J紫弱r奶的市場需要是專業(yè)的人來做,我覺得自己做鮮奶也做不來——由于冷鏈等的管理問題,外行人是做不來的。”

  從2001年下半年開始,帕瑪拉特在上海的銷售額,一路往下走,最低時(shí)月銷售額才幾十萬人民幣。

  “貓頭鷹”總裁Alberto

  除了Alan,帕瑪拉特亞太區(qū)總裁Alberto也反復(fù)強(qiáng)調(diào)要控制市場投入費(fèi)用。“他會(huì)用一個(gè)固定的計(jì)算公式來要求我們,他計(jì)算的方式就是產(chǎn)品利潤中所能用來投入到市場中去的部分,是嚴(yán)格的除去產(chǎn)品成本、除去所有的中間費(fèi)用之外很少的一小部分,如果作促銷活動(dòng),他還要求嚴(yán)格控制促銷產(chǎn)品的量,一定要限量供應(yīng)。”帕瑪拉特中國公司前市場部一位管理人員說,“從2001年開始,Alberto平均每個(gè)月就從澳大利亞來一次北京。每次我們都要專門用一周的時(shí)間為Alberto準(zhǔn)備詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表資料,以便匯報(bào)工作。”據(jù)稱,Alberto“人很高、很壯,一身黑衣黑帽”。中國員工私下稱其為“貓頭鷹”。

  匯報(bào)的重點(diǎn),最后無一例外均落在了申請(qǐng)?jiān)黾邮袌鐾茝V費(fèi)用上。

  現(xiàn)在的帕瑪拉特上海分公司的一位管理人員舉了個(gè)例子,當(dāng)時(shí)上海分公司可以支配的市場費(fèi)用大約是上海市場銷售額的5%,而帕瑪拉特在上海做的最好時(shí)年銷售額有4000萬-5000萬人民幣,折算下來市場費(fèi)用大概是250萬,但是,“這筆錢包括所有的費(fèi)用——人員工資、賣場進(jìn)場費(fèi)以及后面所產(chǎn)生的費(fèi)用等等全都在里面,刨去這些,所剩大概就是這筆錢的1%-2%。”1年3萬元的市場推廣費(fèi)用,用“杯水車薪”來形容不算為過。

  帕瑪拉特的做法,在某種意義上是把中國這個(gè)尚不成熟的市場,等同于國外已經(jīng)成熟的市場。

  “一直讓我們感到焦慮的是,帕馬拉特在北京的市場費(fèi)用從來沒有增長過,在北京真正的市場投入僅僅是競爭對(duì)手的十分之一,所以銷售總量也一直得不到有效推進(jìn)。”

  “我們市場費(fèi)用的審批程序復(fù)雜而周折,時(shí)間周期也很長,這是一直困擾我們的問題,顏總在的時(shí)候,我們?cè)诒本┟磕甓家驁?bào)告,希望增加市場費(fèi)用的預(yù)算,中國總部報(bào)到亞太總部,亞太總部若批準(zhǔn),才有可能報(bào)到意大利總部。但事實(shí)上關(guān)于增加市場費(fèi)用的申請(qǐng),從來沒有被通過。”中國公司前市場部的那位管理人員說。

  截至發(fā)稿前,記者未能聯(lián)系到Alberto就上述問題進(jìn)行采訪。

  “默認(rèn)了蒙牛的成長”

  對(duì)帕瑪拉特北京分公司而言,關(guān)鍵的戰(zhàn)役發(fā)生在2000年。那一年,蒙牛進(jìn)了北京市場,同樣主打利樂枕產(chǎn)品。幾乎在所有大一點(diǎn)的超市,蒙牛的產(chǎn)品都緊緊貼著帕瑪拉特?cái)[放,價(jià)格就比帕瑪拉特利樂枕低一角錢。2001年,伊利也打進(jìn)了北京。

  但根據(jù)亞太區(qū)總部的要求,帕瑪拉特中國市場部不能做出降價(jià)的決定。前市場部的那位管理人員說,他們也曾想過用其他措施來和國內(nèi)乳業(yè)集團(tuán)競爭,比如不選家樂福等大超市正面對(duì)撞,轉(zhuǎn)而開發(fā)集團(tuán)購物市場;又比如開發(fā)二線市場,把產(chǎn)品擺放在一些中等規(guī)模、位于郊區(qū)的超市;根據(jù)產(chǎn)品不同的定位,還推出三輪車戰(zhàn)略,以提成的方式,雇用三輪車夫送貨給小店。這一模式在北京,天津都獲得很大成功。但南京生產(chǎn)的產(chǎn)品中沒有像一元一杯酸奶等低價(jià)產(chǎn)品,不適合這種操作。即便是北京和天津也只實(shí)行了一個(gè)時(shí)期,并沒有堅(jiān)持下去。

  從2000年開始,帕馬拉特中國公司銷售額一直以不可遏止的速度下滑。2001年顏總退休后,“2002年的跌幅更至少有50%”。總體算起來,2000-2002年帕瑪拉特在中國市場的銷售總量,平均就相當(dāng)于蒙牛在2001年銷售總量的十分之一水平。而之前帕馬拉特的財(cái)務(wù)狀況也從未達(dá)到過收支平衡。一位帕馬拉特中國公司員工向記者透露。

  而2001年蒙牛的銷售額據(jù)稱在3億左右,2002年則是7億,今年估計(jì)過10億。

  “可以說,在那段關(guān)鍵時(shí)期,是帕瑪拉特默認(rèn)了蒙牛的成長”。

  諷刺的是,2001年中南京廠投產(chǎn)時(shí),帕瑪拉特公司創(chuàng)立者坦齊的兒子斯蒂法諾·坦齊(Stefano Tanzi),曾乘著自己剛買不久的私人飛機(jī)來到中國,參加投產(chǎn)典禮。在北京,坦齊同北京中國公司的員工開了一次會(huì)議。曾經(jīng)與會(huì)的一些中國員工回憶,當(dāng)時(shí)覺得他為人“和藹、可親“,年紀(jì)這么輕就這么有成就,實(shí)在讓人羨慕。

  TANZI那次來中國呆了四、五天,幾百萬美元的公務(wù)機(jī),“在中國花費(fèi)至少也得百萬吧。”一位前員工說。

  仍在調(diào)整的中國業(yè)務(wù)

  與意大利總部眼下的一片混亂相比,帕瑪拉特中國的業(yè)務(wù)最近似乎變得井井有條起來。

  “對(duì)帕瑪拉特中國來說,今年是調(diào)整的一年。”帕瑪拉特(天津)乳品公司一位人士表示,“包括新品的推出、產(chǎn)品包裝、銷售策略等我們都必須針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn),作出調(diào)整。”

  此次調(diào)整,基于去年上半年帕瑪拉特中國地區(qū)新負(fù)責(zé)人的上任。

  如今,上海分公司的調(diào)整已經(jīng)“基本到位了”。據(jù)介紹,上海分公司主要從人員、產(chǎn)品運(yùn)輸和銷售網(wǎng)絡(luò)3個(gè)方面進(jìn)行了調(diào)整,已經(jīng)取得了非常明顯的效果。“比如,我們現(xiàn)在改由自己運(yùn)輸從天津廠發(fā)到上海的產(chǎn)品,成本降下了50%;再比如,我們撤掉了一些費(fèi)用較高、效益較差的銷售渠道,通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整,費(fèi)用可以比原來節(jié)約30%。”

  在2003年上半年帕瑪拉特南京公司被南京奶業(yè)集團(tuán)托管之后,上海分公司也重新由帕瑪拉特天津公司單獨(dú)管理。

  “帕瑪拉特在中國肯定是有機(jī)會(huì)的。”該人士顯得很有信心,“現(xiàn)在帕瑪拉特有2年的破產(chǎn)保護(hù)期,畢竟它不是一個(gè)投資性的公司而是制造公司,意大利政府不會(huì)任其倒閉——所以帕瑪拉特品牌不會(huì)就此消失。而總部也對(duì)中國公司表示暫時(shí)對(duì)中國沒有什么影響。”

  但可以肯定的是,帕瑪拉特中國今后獲得總部注入的資金是不太可能了。這位人士強(qiáng)調(diào),“我們現(xiàn)在是靠自己。”

  種種跡象表明,眼下帕瑪拉特中國似乎已經(jīng)走出最低谷了:目前,上海市場帕瑪拉特的月銷售額為100多萬人民幣,比去年同期增長了大約1倍;北京市場的月銷售額也由去年上半年幾十萬上升到現(xiàn)在的100多萬人民幣。

  “應(yīng)該說,目前上海分公司在貨款回收、銷售等方面都比去年上半年有很大起色。”但這位人士同時(shí)惋惜,“匆匆忙忙將南京工廠交給南京奶業(yè)托管是一大失誤。”

  今年2月1日,南京奶業(yè)正式托管南京帕瑪拉特。其實(shí),雙方的承包經(jīng)營合同早在去年年底就已簽訂。“讓帕瑪拉特走到這一步的,是糟糕的經(jīng)營狀況和巨額虧損。”南京奶業(yè)辦公室主任李先斌說。據(jù)了解,2001年7月竣工投產(chǎn)的南京帕瑪拉特公司,到去年年底,開工率還不到工廠最高產(chǎn)能的20%,虧損額高達(dá)1000多萬人民幣。

  與南京奶業(yè)集團(tuán)合作投資850萬美元,帕瑪拉特控股65%的南京帕瑪拉特公司,曾是帕瑪拉特在華東、華南布下的一顆“重棋”:按當(dāng)初的設(shè)想,這個(gè)公司年產(chǎn)5.5萬噸的高檔乳制品(酸奶和保鮮奶)銷往江蘇、上海、武漢、重慶、寧波、深圳等大中城市。

  “如果南京工廠沒有交給南京奶業(yè)托管的話,那么在這次調(diào)整中一旦運(yùn)作起來,壟斷上海保鮮奶市場的光明就不會(huì)像現(xiàn)在這樣輕松了。”該人士不無遺憾地說,“其實(shí)帕瑪拉特在黑龍江、天津和南京的布點(diǎn)非常合理,但就是沒有利用好。我們?cè)瓉磉打算在廣州成立分公司,但后來也沒落實(shí)。”


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