□本報(bào)記者朱艷燕

　　新疆德隆董事局主席唐萬里日前在沈陽召開的民營(yíng)企業(yè)文化論壇上宣布，歷時(shí)三年、投資達(dá)8000萬美元的美國(guó)繆勒(M URRAY)公司收購(gòu)案已經(jīng)國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)。不久的將來，世界園林機(jī)械的第三大品牌將成為德隆控股的合金投資的全資美國(guó)子公司。

　　唐萬里在接受本報(bào)記者專訪時(shí)表示，繆勒公司的成功收購(gòu)是至今為止中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)最大的海外收購(gòu)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)制造與國(guó)際知名品牌和營(yíng)銷渠道的有效對(duì)接，而且成功規(guī)避了中美貿(mào)易摩擦所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，由于收購(gòu)項(xiàng)目涉

　　及中國(guó)、美國(guó)、英國(guó)三國(guó)法律，這一次的成功收購(gòu)，為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供了積極的借鑒。

　　業(yè)界更是廣泛認(rèn)為，德隆對(duì)繆勒公司的成功收購(gòu)印證了德隆國(guó)際化戰(zhàn)略的途徑，在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和銷售渠道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，通過國(guó)際區(qū)域分工優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

　　德隆的收購(gòu)并非一帆風(fēng)順，從物色對(duì)象到成功說服可謂一波三折。

　　麥肯錫策劃收購(gòu)戰(zhàn)略

　　德隆控股的合金投資生產(chǎn)的電動(dòng)工具產(chǎn)品百分之百出口，由于缺乏品牌支持，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，為了改變公司在國(guó)際市場(chǎng)上沒有國(guó)際品牌的“不正�，F(xiàn)象”，從1999年開始，德隆的行業(yè)研究部門開始對(duì)全球的機(jī)電行業(yè)進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研和仔細(xì)篩選，最終選擇了美國(guó)的繆勒公司作為收購(gòu)目標(biāo)。此前，德隆沒有完整的海外大型企業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)，對(duì)美國(guó)的市場(chǎng)狀況也不是很熟悉。雖然德隆意識(shí)到繆勒是一個(gè)很好的潛在收購(gòu)對(duì)象，但是在實(shí)際操作中，如何判斷這家大洋彼岸的美國(guó)公司現(xiàn)在的價(jià)值和潛在的價(jià)值到底值不值得收購(gòu)，收購(gòu)以后的發(fā)展前景會(huì)怎樣，還需要進(jìn)一步了解。在這種情況之下，德隆并沒有盲目做出結(jié)論，而是決定借助咨詢公司的智慧來彌補(bǔ)自己的不足，先后聘請(qǐng)了麥肯錫做收購(gòu)戰(zhàn)略咨詢，盛德律師事務(wù)所做法律咨詢、德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所做財(cái)務(wù)咨詢。

　　根據(jù)以上咨詢機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，德隆準(zhǔn)備先與繆勒進(jìn)行戰(zhàn)略合作，看看效果，然后決定收購(gòu)的時(shí)機(jī)。2000年下半年，合金股份與繆勒公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。合作的內(nèi)容包括：利用繆勒成熟的品牌和廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)國(guó)內(nèi)小型發(fā)動(dòng)機(jī)及其下游產(chǎn)品進(jìn)行整合，通過繆勒的銷售渠道進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，銷售合金的產(chǎn)品；利用合金的生產(chǎn)基地，加工生產(chǎn)繆勒的產(chǎn)品；共同開發(fā)銷往歐美市場(chǎng)的產(chǎn)品；支持繆勒在華采購(gòu)零部件等。

　　繆勒無意結(jié)親德隆

　　在合作意向達(dá)成時(shí)，根據(jù)德隆向繆勒輸出的發(fā)展戰(zhàn)略，繆勒應(yīng)該把割草機(jī)的生產(chǎn)線逐漸向中國(guó)轉(zhuǎn)移。原來設(shè)想，在大幅度降低成本所帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益面前，繆勒的管理層應(yīng)該有足夠的積極性來完成這個(gè)戰(zhàn)略，并最終把割草機(jī)項(xiàng)目完全轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)。但是合作開始后，繆勒的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不如想象中的那么順利。

　　德隆花了很大的努力試圖說服繆勒的管理層進(jìn)行這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，但是效果并不是很明顯，繆勒把生產(chǎn)線向中國(guó)轉(zhuǎn)移的步伐明顯要慢于預(yù)期的速度，甚至一度停滯。

　　面對(duì)生產(chǎn)線戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的計(jì)劃受阻，德隆決定再次攜手麥肯錫，希望借助麥肯錫共同推動(dòng)盡職調(diào)查時(shí)形成的方案的實(shí)施，用符合繆勒本身利益的詳實(shí)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，來說服繆勒的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從而保證雙方的合作順利進(jìn)行。

　　與此同時(shí)，德隆的一個(gè)工作小組也進(jìn)駐繆勒，配合麥肯錫的工作，同時(shí)負(fù)責(zé)提供德隆在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)情況的數(shù)據(jù)，以供比較。更為重要的是，德隆的人員可以隨時(shí)隨地地與繆勒的管理層進(jìn)行及時(shí)的交流與溝通，了解他們的想法，向他們解釋德隆的戰(zhàn)略，通過這個(gè)過程也可以相互磨合。

　　項(xiàng)目進(jìn)展了一個(gè)多月以后，在繆勒的會(huì)議室里，合作雙方召開了第一階段的報(bào)告會(huì)。

　　麥肯錫項(xiàng)目小組經(jīng)過周密分析得出的結(jié)論是，如果把割草機(jī)的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國(guó)，在中國(guó)進(jìn)行零部件的采購(gòu)并組織生產(chǎn)，并繼續(xù)在美國(guó)銷售的話，即使銷售只有緩慢的增長(zhǎng)，繆勒也能夠創(chuàng)造比目前情況下增加數(shù)倍的巨大價(jià)值。利潤(rùn)將會(huì)有非常大幅度的增長(zhǎng)，在現(xiàn)金值上也會(huì)有非常大程度的提升。

　　一方面，割草機(jī)全部在中國(guó)生產(chǎn)以后，中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)將會(huì)帶來巨大的價(jià)值，如果通過在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)將中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力與精益生產(chǎn)最佳做法相結(jié)合的話，能夠更好地實(shí)現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)上的節(jié)約，單個(gè)產(chǎn)品的成本年均節(jié)約將達(dá)到33%到46%。

　　在一系列精確的數(shù)字面前，繆勒的管理層雖然有點(diǎn)坐不住了，但還是沒有馬上接受麥肯錫和德隆的結(jié)論�！皩�(duì)于麥肯錫的這一分析結(jié)果，我們持保留態(tài)度，我們也會(huì)做進(jìn)一步的分析與論證。不過有一點(diǎn)是肯定的，我們認(rèn)為完全沒有必要轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線，因?yàn)楝F(xiàn)在繆勒所面對(duì)的困境只是暫時(shí)的，主要是由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的惡化所造成，隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的好轉(zhuǎn)，繆勒完全可以依靠自己的力量走出困境，而不需要把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家去�！�

　　在接下來的一個(gè)多月中，麥肯錫項(xiàng)目小組開始把轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線的戰(zhàn)略具體化、制定操作流程、設(shè)計(jì)管理架構(gòu)和相應(yīng)的薪酬體系。在麥肯錫項(xiàng)目小組忙忙碌碌的同時(shí)，德隆的工作小組也不斷地與繆勒管理層的每一名成員進(jìn)行溝通，希望能夠說服他們。

　　唐萬里實(shí)施“問候”攻略

　　這段時(shí)間里，唐萬新每周的電話“問候”和德隆工作組的努力取得了明顯的效果，繆勒的CEO和管理層的其他人員在理念上已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開始慢慢接受德隆的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移思想。麥肯錫設(shè)計(jì)的薪酬體系也使他們意識(shí)到，成本的降低和自己的收入密切相關(guān)。

　　三個(gè)月的時(shí)間很快就過去了，麥肯錫的項(xiàng)目小組成員開始陸續(xù)返回中國(guó)，繆勒的管理層也搭上了去往中國(guó)的班機(jī)，動(dòng)身前往中國(guó)參加在上海召開的第二次項(xiàng)目報(bào)告會(huì)。在中國(guó)，繆勒的高層管理人員受到了德隆的熱情款待，在參觀過了湘火炬和沈陽合金之后，繆勒對(duì)中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)能力和成本優(yōu)勢(shì)有了更加直觀的認(rèn)知。繆勒的高層管理人員在這兩個(gè)工廠的現(xiàn)場(chǎng)察看了生產(chǎn)條件，尤其對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了一遍又一遍的檢核，應(yīng)該說這些產(chǎn)品是完全能夠符合繆勒的采購(gòu)條件的。在與工人進(jìn)行交流時(shí)，繆勒的人員故意不經(jīng)意地問到工人的工資，工人的回答令他們非常吃驚，這里的工資水平和美國(guó)相比低得很多，對(duì)公司而言，可以節(jié)約相當(dāng)幅度的成本支出。

　　第二次的報(bào)告會(huì)，氣氛明顯要平和許多，在項(xiàng)目報(bào)告會(huì)上，麥肯錫還用不同行業(yè)所經(jīng)歷過的案例來進(jìn)一步說明，如果繆勒不采取行動(dòng)，可能會(huì)有什么后果。

　　在這個(gè)全面的、極具說服力的戰(zhàn)略報(bào)告面前，繆勒的管理層終于開始清醒地認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是一個(gè)不可避免的也是唯一上佳的選擇，對(duì)繆勒的價(jià)值提升確實(shí)有很大的幫助。對(duì)他們個(gè)人來說，因?yàn)榻�立了一個(gè)與績(jī)效一致的激勵(lì)體系，他們最終也會(huì)從這種生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)移中獲益。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成功與否同時(shí)取決于繆勒與德隆的執(zhí)行能力，以及德隆的合作伙伴在中國(guó)市場(chǎng)的執(zhí)行能力。德隆所展現(xiàn)出來的強(qiáng)大決心，也使繆勒的管理層深深地感受到了一種信心和信任。

　　隨后，繆勒正式開始了業(yè)務(wù)重組工作，而其母公司Tom k in s公司也正想將繆勒公司賣掉。

　　這樣，有了前面一系列的合作，正式收購(gòu)繆勒也就成了順理成章的事。

　　□鏈接

　　收購(gòu)繆勒主要經(jīng)過：

　　1999年將繆勒初步確認(rèn)為收購(gòu)對(duì)象；

　　2000年下半年，沈陽合金同美國(guó)繆勒公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過繆勒公司成熟的銷售渠道，對(duì)國(guó)內(nèi)小型發(fā)動(dòng)機(jī)及其下游產(chǎn)品進(jìn)行整合，產(chǎn)品順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；

　　2002年，公司確立“建設(shè)成功進(jìn)行機(jī)電業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作的跨國(guó)公司，實(shí)現(xiàn)國(guó)際戰(zhàn)略平臺(tái)和國(guó)內(nèi)制造平臺(tái)的成功對(duì)接”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2002年2月，與美國(guó)園林機(jī)械三大供應(yīng)商之一的繆勒公司形成戰(zhàn)略合作，合資成立了蘇州美瑞機(jī)械制造有限公司。

　　最終收購(gòu)的具體情況：

　　合金投資將以8000萬美元收購(gòu)繆勒的100%股權(quán)，收購(gòu)后，繆勒公司將成為合金投資的全資公司。(28A1)